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　　可是有多少营销将军能做到这一点呢？多数人总是试图把过去曾经成功过的方法用于现在的营销中。
　　回想一下，艾科卡在福特公司运用过的策略中，有一条适用于克莱斯勒公司。那就是，以首辆双人乘私人小汽车——野马牌汽车为代表的成功的侧翼进攻。艾科卡在卖掉滞销的亨利？福特车后，亲自研制了这一畅销车。
　　美国汽车公司应该怎样做
　　对于可怜的美国汽车公司，除了冲向山头，穿上黑衣，组织一个游击队，别无他法。
　　美国汽车公司规模太小了，没有力量向通用公司发动进攻。就算进攻开始时顺利，由于缺乏足够的销售人员、制造能力和营销能力，也承受不起这种连续进攻。
　　美国汽车公司太小，也没有力量向整个汽车制造行业进行侧翼进攻。并不是说它小得无法发起侧翼进攻，这在同纳什？兰宝乐（Nash　Rambler）的较量中已经证实了，而是说在进攻后，它没有能力控制住所占有的领地。
　　对美国汽车公司来说，长胜不败的惟一法宝是它的吉普车。这是典型的游击战术。要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣。
　　头脑中的山地
　　让我们重审一下头脑中的战场。当然，山地即市场领先者的制高点。
　　如果你想穿越这座山，就得打一场营销进攻战。你最好寻找一处山谷或山隘作为突破点。但是，战斗将会打得非常艰苦，付出的代价也会很高，因为领先者通常都有能力进行猛烈的反攻。
　　假如你下山，停止进攻，就是在打防御战。那么，其规则就是，最好的防御就是有效的进攻。
　　如果你在山间迂回，进行的就是营销中的侧翼进攻。这通常也是最有效、代价最小的营销活动。然而，在许多行业中，发动有效的侧翼进攻的机会越来越少于。
　　如果你在山下盘桓，那么你打的就是营销游击战。你想找—处地带，既防守安全，又小得引不起市场领先者的兴趣。
　　7、防御战原则
　　营销防御战有3条基本原则。这几条原则学起来容易，做起来难。如果你想打一场漂亮的防御战，就得认真地学习一下。
　　第一条防御战原则
　　只有市场领先者才应该考虑进行防御。这条原则看起来很简单明了，其实不然。
　　我们见过的公司，无一不认为自己就是领先者的。但是，多数公司是把它们领先者的地位建立在自己营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上。你的公司也许是“星期一早晨在密西西比河东边”的领先者，可是顾客并不管这些。
　　公司自己并不能造就领先者，只有顾客能做到这一点。而顾客认准的领先者才是真正的领先者。
　　另外，我们谈的是真正的领先者，并不是泛泛意义上的领先者。计算机行业中有许多领先者，但是只有一个IBM公司，它才是计算机用户和顾客头脑中真正的领先者。
　　另外还有一些自以为是的领先者。有些商业人士总以为靠想像就能到达顶峰。他们相信的是积极想像的力量。他们在出门说服他人之前，首先得说服自己，自己就是领先者。
　　丢掉这种想法吧。自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。为了鼓舞营销人员的士气而夸大事实是一回事，而你自欺欺人，犯战略上的错误却是另一回事。一位优秀的营销将军必须把真实的形势了然于心，以便从事实中做出正确的判断。你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己。
　　第二条防御战原则
　　最好的防御策略是进攻自我的勇气。
　　由于防御者处于领先的地位，它在顾客的头脑中占据优势。　防御者提高地位的最好方法是不断地冲击顾客头脑中的信念。换句话说，就是要不断引进新产品和新服务，取代原有的部分，以此来巩固你的地位。
　　IBM公司在这方面是专家。IBM每隔不久就推出大型计算机的新系列，其价格和性能同现有的产品相比都占有绝对的优势。
　　竞争环境此消彼长。移动的目标总比静止的目标难以击中。
　　吉列公司（Gillette）又是一个例子。它的产品“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。
　　60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司（WilkinsonSword）推出了不锈钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊。1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。
　　很快，吉列公司进行了反攻，推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀（TracⅡ），这就是世界上第一个双刃剃须刀。“特拉克”II型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”
　　吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列好用”（把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多）。
　　6年之后，吉列公司又推出了“阿特华”剃须刀（Atra），这是第一个可调节的双刃剃须刀。这表示，新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克”Ⅱ型还要好。
　　这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀（Good　News），这是一种廉价的一次性剃须刀（双刃）。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。
　　“好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克”Ⅱ的人，实际上是在挖吉列公司股东的生肉。
　　但是，“好消息”是一种很不错的营销战略。它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。并且，比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在头3年里，比克公司在一次性刀片市场中损失了2500万美元。
　　吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的策略。最近，它推出了“皮沃特”剃须刀（Pivot），这是第一个一次性可调节剃须刀。这回，吉列公司自己的产品“好消息”成了攻击目标。
　　吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额。今天，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
　　进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。
　　反之，倘若公司在进攻自我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领先者的地位。
　　第三条防御战原则
　　要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
　　多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个机会。如果领先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻者确立地位之前，迅速行动起来阻止它。
　　许多领先者不愿意阻止其他公司，因为它们对此不屑一顾。更糟的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回了。
　　对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场的性质决定的，因为战斗是在顾客的头脑里进行的。对进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象，需要花费时间，一般情况下，这段时间对领先者来说已经足够了。
　　美国汽车制造业的情况很好地体现了这一原则。约翰？德劳伦在《晴日可见通用汽车公司》一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超过通用，克莱斯勒也在技术革新方面超过通用，这两家公司都不会对通用一半的市场份额产生实质性的威胁。”
　　约翰？德劳伦还说：“通用公司自从1939年推出液压自动传动系统和1949年的硬顶式车型以来，至今尚未做出任何重大的革新。而福特公司尝试了几乎所有主要的新市场。克莱斯勒公司也进行了重大的技术革新，比如动力方向盘、动力制动器、电控车窗和交流发电机。”
　　然而，到底是谁获得了技术先进的荣誉呢？当然是通用汽车公司。
　　这是“事实会证明一切”错误观念的反面效果。顾客也相信事实会证明一切。因此，顾客会认为，事实站在市场领先者一边，就是说，通用汽车公司的产品更好。
　　另外，顾客的心理趋同因素也对领先者有利。宾夕法尼亚大学的所罗门？阿施曾做过一次著名的实验，发现许多人为了跟随大多数人，而违背自身的感觉。
　　实验中，被实验者被要求比较一组线段的长度，他们遇到另一些人，这些人已经事先被指示一致做出错误的答案。结果，这些被实验者中，有37％的人接受了误导，也得出了错误答案。
　　在阿施实验典型的心理反应中，多数人的力量得到了证实。被实验者说：“我觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多人都错了，而只有我自己对。”
　　事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如剧院里的每个人都在笑，你就会觉得戏演得很有趣。如果剧院里没人笑，你就会觉得戏演得并不有趣（这就是为什么电视上的情景喜剧中播放笑声录音的原因）。
　　那么，领先者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁知道呢？当第一辆大众甲壳虫车进入市场时，看上去怪模怪样。在底特律有一个典型的笑话：“在美国，人们对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。”
　　许多公司最初都经受过诸如此类的贬低。因此，今天我们的口号应该是：“先让我们静观其变。”
　　但是对于一个领先者来说，这种口号很危险。世事变幻莫测，且来势凶猛。常常是突然之间，打人新的一局比赛已经太晚了。
　　目前，一次性刀片占据剃须刀片市场40％的份额。假如吉列公司坐以待毙，比克公司就会控制这一细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。
　　公开行动比秘密行动更安全。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，而吉列公司做到了。付出小的代价是值得的。你可以把它叫做保险费。
　　“镇痛”山战役
　　这是我们给一场阻击战起的名字，这场阻击战不管在任何时代都可以称得上是一次经典战役，因为这次行动不仅彻底摧毁了对手的竞争行动，其用于反攻的产品品牌还一举成为了美国杂货店里最畅销的药品。
　　“镇痛”山战役表明了把握时机的重要性。假如你想阻击对手的进攻，就要马上行动起来。假如你只是坐等，就会贻误战机。
　　这种产品叫做“泰诺”（Tylen01），是由强生公司（Johnson&Johnson’s）麦克尼尔实验室推出的解热镇痛药。它的价格比阿司匹林高50％，主要面向医生和卫生保健人员销售。泰诺问世后，销量直线上升。
　　布里斯托尔—麦尔斯公司（Bristol…Myers）以为机会来临，于1975年6月推出了“戴特尔”（Datril），称此药品“具有与泰诺同样的止痛效果，并且一样安全可靠”。
　　两种药品的不同之处是在价格上。“戴特尔”的广告中说，买100片泰诺药片需要花2．85美元，而100片“戴特尔”只需1．85美元