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　　　　父系制企业的经营阶层虽然重视传统社会连带，基层员工和经营者之间却未必有血缘关系，更遑论直系血亲关系。同一企业内的员工会因他们和企业主关系的亲疏远近，而受到不同的待遇，形成所谓的“差序格局”。父系制的概念源自传统农业社会，采取父系制的中、小型家庭企业，在现代社会的自由市场中，必须面临市场的无情竞争。因此，台湾家族企业的组织管理，需要靠关系来支持长时期加班和劳累的工作。老板夫妇通常会“和工人一起工作，像姊妹一样地对待她们……不觉得他们是头家头家：此为台湾俚语，指老板、管理者。，而觉得他们自己只是工人，而且比他们的员工更卖力、工时更长”（谢国雄，1989；48）。台湾老板常常“带头示范”，以自己的技术水平要求部属，部属则会“以头家脸色作为工作的依归”。台湾企业是靠“‘人拼出来’的，而非制度的合理化”（陈介玄，1994：59…60）。在这种情况下，非老板家人的职工，就会觉得老板对职工要求过苛，所以当企业扩张时，如果只靠老板的核心“班底”带头做，而没有制度化的激励，这种劳雇一体的打拼，就很难继续维持。这时候老板往往要“以‘分成，共负盈亏’的方式绑缚工人”（柯志明，1993：144）。　
　　　　（一）b族长制（Patriarchicalism）　
　　　　“族长制”原本是指家族或部落的权力在男性长老或父亲手中。根据Max　Weber（1978：1006…1069）的说法，“族长制支配的基础，是基于族长对其家户（household）的权威（authority）”。和科层制比较之下，属下对上司的支持虽然都是源自于其内心对于规范的遵从，但在科层制中，规范是基于抽象的合法性和个人所具有的专长训练；在族长制中，规范则是源自传统和对族长个人的忠诚。族长的支配是以自然的个人关系为基础，是在共同生活和依赖中所产生的，因此也不会受到法律的限制（Weber，1978：1006…7）。　
　　　　族长制这个概念所指涉的劳动体制是：在中小企业中，老板　（业主或包工头）　以长者的地位照顾有亲属关系或乡谊关系的员工（Deyo，　1989）。在台湾的企业中，这是指亲友或经由亲友和员工介绍，“对内招考”进来的“有担保的工人”（柯志明，1993）。从韦伯的概念来看，血亲并不是族长制的要件，而是父系制的要件。乡镇企业往往由具有威权的地方长官主持，员工的主要来源则是家族和地域性的连带，这也是族长制的例子（Vogel，1989）。这种乡镇企业，大多是由村长带头拼出来的。乡镇企业发达后，如果进一步雇用廉价的“外地劳工”，就不在族长制的照顾之下。　



第47节　华人企业组织的形态（2）
　　　　（二）家长制（Paternalism）　
　　　　家长制可以说是仁慈的家产制。这个概念是指传统式的权威服从，以及职工福利的提供。它是社会学的概念，而不是文化人类学的概念。家长制的目的在于缓和工会运动，使业主对劳工能够作完整的支配。这种企业通常建立在孤立并以单一企业作为中心的公司城中（Ackers，　1998）。公司在当地有显赫的声望，公司的威权从工作、休闲、宗教活动延伸到私密性的职工家庭生活，无所不管。职工不只在经济上而且在生活上也依赖公司。因为公司性质特殊，劳工来源有限，此类企业的劳工市场不是完全竞争，而是寡占的。业主自许为道德导师，坚持传统工作理念，并对工会采取抗拒的立场，并不符合全球化的多元社会趋势。　
　　　　第二次世界大战之后到90年代之前，台湾的公营事业可以看做是家长制的。政府代表大家长，通常被视为具有男性的权威。父系制或族长制的家族企业必然会受到自由市场的冲击和挑战，公营企业却可以借由政府公权力垄断市场，而长期受到保护。由于“铁饭碗”和“大锅饭”对员工生活保障有余，动力不足，使得传统家长威权很难管理散漫的职工。大陆学者李培林、姜晓星、张其仔（1992）以“母爱主义”来描述早期大陆国有企业中的各种现象，以有别于家长制的“父爱主义”。受到国家过度宽容的国有企业，就像被母亲宠坏的孩子，不但享受各种特权，而且在母亲（国家）的偏爱之下，听任其亏损。有些国有企业甚至还可以在税收、上交利润和承包基数等方面不断地和国家讨价还价，表现出某些学者所描述的企业“撒娇行为”。　
　　　　在台湾，家长制的特点是在劳雇关系中，讲究上下关系间传统式的服从，而老板则必须照顾职工的福利。照顾的范围和程度属于老板的权责，而不是由职工组织工会来争取。有时，政府为了表示重视劳工权益，也会在公营企业里强力扶助工会组织。此时企业只有设法和工会和平共存，让工会发挥一些有益的功能，成为企业的助力。工会组织也可能变成劳工参与的机制。当劳资争议发生时，政府会设法全力调和，使劳资双方采取合作而非对抗的方式。因为这类企业的经营权和所有权是分开的，管理阶层的劳雇地位比较模糊，容易形成管理阶层和劳工一体。由于公营企业具有寡占市场的优越地位，在政府干预和工会的保护之下，其劳动力可以免于市场的竞争，劳工工作权因而有相当程度的保障。然而，在全球化的趋势之下，政府不得不采取公营事业民营化的策略。但在台湾，这种类型的企业组织有日益减少的趋势。　
　　　　（三）市场独断制（Market　despotism）　
　　　　市场独断制和垄断市场制是经济学的概念，而不是文化人类学的概念。市场独断制是指在市场竞争之下，劳工完全受到市场的制约。尤其是在劳力密集工业中，劳工主要是来自乡村或海外的外籍移民（Burawoy，1985）。市场独断制和父系制或族长制的大多数中小企业，都处在完全竞争的劳动市场中，其间的最大差别，在于市场独断制的所有权和经营权是分开的，在专业经理人的管理之下，劳工跟雇主间欠缺传统社会连带，是Deyo（1989）所说的无保障劳工或“超级无产阶级”（见表1）。　
　　　　“市场独断制”也普遍存在于高科技企业中，管理界通常称之为“人力资源管理”（HRM）。为了要应付国际化、自由化、技术竞争的压力，并甩弃大企业“重视年资”、“终身雇用”、“告老退休”制度的历史包袱，HRM会采用各种策略，来加强对员工的支配，分散员工团结，打破自主工会的力量。这些策略包括目标管理（MBO），生产循环，生产委员会，工作生活品质改善方案，绩效薪酬制，如按件计酬、工作奖金、利润分享、净额红利等等。这些策略可以抗拒工会争取全面一致调薪的要求，并消除部分低效率员工搭加薪便车的机会。　
　　　　（四）垄断或寡占市场制（Monopoly　or　Oligopoly　Market）　
　　　　垄断或寡占市场制是指由大企业以雄厚资本和技术垄断，在产品市场上居支配地位。在欧美国家，大企业的劳工同时也是大工会的成员，享有各种福利的保障（Baren　&　Sweezy，　1966；　Edwards，　1979）。战后欧美的跨国企业则往往会以垄断资本（monopoly　capital）和寡占市场将劳动市场分割，用提高利润和降低劳动成本的方法，来应对大工会的压力。不论是在台湾，或是在采取改革开放政策之后的大陆，都有许多欧美跨国企业前往投资，在当地成立垄断（寡占）市场制的企业组织。不过在产品循环、技术变迁快速、贸易自由化和全球化的时代潮流之下，西方大企业可能也会失去寡占优势。结果是大企业兼并频繁，大量裁员，工会不再有力和企业抗衡，寡占市场制也蜕变成为市场独断制。　



第48节　三环文化结构
　　　　六、华人大型民营企业中的三环文化结构　
　　　　表1是从社会学的角度分析华人社会中各种不同类型的企业组织。在一般情况下，一个企业组织是属于一种体制，华人所经营的民营企业大多属于父系制或族长制，一些国有企业则属于家长制。然而，当华人的中、小企业逐渐发展成为大企业之后，在华人关系主义的影响之下，其组织及管理形态便复杂得多。郑伯埙（1995）的研究指出：在台湾的大型家族企业内，企业主会因与职工关系的亲疏、忠诚和才能的不同，对职工采取“差异管理”，形同属于不同的劳动体制。换言之，一个企业内部同时存在着三四种不同的体制。郑伯埙、林家五（1998）的研究显示，居于大型家族企业最高的所有层和经营决策层级，是和企业主关系最近的人，主要是他的家人以及少数和他有亲信关系的“自己人”。在中级管理层级，主要是可以作为企业主之心腹的“自己人”，而较少有家人；而在基层，则是和企业主没有特殊社会关系的普通职工（“陌生人”或“外人”）。这种亲疏关系和他们所称的三种企业文化，“情感（责任）取向的家族文化”、“恩义（人情）取向的差序文化”和“工具（利害）取向的制度文化”相对照。郑伯埙和林家五（1998）指出，家族文化在所有层和经营层重叠，差序文化在经营层和管理层重叠，制度文化在管理层和执行层重叠，这三种文化的环环相扣，形成“三环文化结构”（见表2）。　
　　　　郑为元（2003）认为家族文化有如父系制；差序文化如同我（1988：12）所称的混合性关系和人情法则，类似族长制和家长制；制度文化所实行的是公事公办，或在“人情与面子”之理论模式中所提及的工具性关系和无人情义理的公平法则（Hwang，　1987），有如Burawoy（1995）的“市场独断制”。至于该一理论模式中的需求法则，在属于运作社会的家族企业内，企业主除了考虑他和受雇者的亲疏关系之外，还要兼顾对方的才能，和亲密社会中的人际关系并不完全相同。所以这类企业组织的运作虽然受到家族文化的影响，还是不能完全适用需求法则。　
　　　　郑伯埙、林家五（1998）的研究，澄清了以人类学家族概念所建构的继承制和劳雇体制之间的关系。父系制只适用于老板直系亲属的职工，其余职工则是依据关系亲疏，分别属于其他体制。一般劳工依据企业在市场竞争中的地位，分属市场独断制或垄断市场制，形成中西文化混合的状态，这可以说是一些华人大型企业组织最大的特色。　



第49节　结论
　　　　七、结论　
　　　　在这篇论文中，我们尝试用一系列儒家关系主义的理论来说明华人组织的特色（Hwang，　2000，　2001）。为了要达到这个目标，我们试着从雇主的立场去讨论华人管理的不同层面。然而，同样的议题可以从雇员的立场去分析，但他们之间却存在着不同的关系。这会是个很有趣的工作，让我们去想像如何以儒家关系主义解决跟华人组织有关的相关问题。我们对于未来的可能发展持十分乐观的态度。