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你绝对不能失败:成就完美事业的行动基准 作者〔美〕帕夏-第3部分
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扛鲈惫つ梢还缮纬上蛏虾狭Γ⑹贾彰恰澳憔圆荒苁О埽 保拍苁蛊笠涤檬だ⒋邮だ呦蚴だ３晒α煨渚唤邮苋魏瓮仔呐率窃诩训氖焙颍钦昭凶鸥甙旱亩分荆⒉欢霞だ嗣欠苡虑敖�1940年夏天，欧洲大部分领土已落入德国掌控中。英国首相丘吉尔面对纳粹的恐吓，拒绝屈膝妥协，他一次又一次重振英国人民的士气。在一次演说中，他慷慨激昂地说：我们面前是一项生死存亡的考验，前面将有一段漫长的岁月，我们必须艰辛地挣扎苦斗。你们如果问，我们的策略是什么？我的回答是：我们要站起来向敌人反击，在海上、陆地与天空，我们都要尽上帝所赐的全部力量，抗拒那邪恶的独裁政权，击垮人类犯罪史上最黑暗、可悲的暴政，这就是我们的政策。 你们如果问，我们的目标是什么？我用一句话回答：赢得胜利！不惜任何代价，不管面对多少恐怖，我们就是要打胜仗！不管这条路有多长、多难。因为如果不能得胜，我们就只有灭亡。失败企业则不然，它们在胜与败之间游动，希望退而求其次地找到第三条路。他们尽管也强调胜利，也让员工去争取胜利，但管理者在说这番话的时候，心里并没底，像是在自欺欺人，在言语和行动上均未表现出“不达目标，绝不罢休”的执著信念和强韧意志，却好像在喃喃自语：“各位再加把劲，试试吧”，以至于员工并不把管理者的“战前动员”当一回事，因为这些话早已是老生常谈，他们的耳朵早就听出茧子了，激励的边际效用几乎降为零。这些员工面对管理者的鼓噪，表现得极为平静或倦怠，心想：“即便失败了又怎样？对我们个人的影响似乎并不大，再说，失败已不是第一次了，再失败一次也无妨。” 这些企业视失败为家常便饭，致使他们总是吃败仗，向失败的深渊越滑越深；成功企业始终牢记“我绝对不能失败！”并全力以赴去寻找致胜之道，不断克服障碍，战胜困难，最终取得一个又一个胜利，走向一个又一个成功。
“不能失败”是信念
〔美〕帕夏
“你绝对不能失败！”绝非一句口号，而是植根于内心的一种信念和品质；是百折不挠，始终坚守的一个信条；是在任何情境，遭遇任何打击，决不言败的韧性；是必须实实在在，毫不含糊贯彻落实的行动；是一个组织中没有任何东西可以替代的致胜文化。 海军陆战队司令官的这句话并不是装腔作势，随便说说而已，而是经过再三斟酌，千锤百炼，得到战场检验的至真之言。你绝对不能失败！既承认通往胜利的征程崎岖坎坷，危机四伏，随时有遭遇挫败的风险和可能性，更强调避免这种危险的必要性和重要性。因为失败造成的损失是巨大沉重的，是难以弥合的。海军陆战队若在捍卫国家的行动上失败，其惨烈后果将使个人的生死变得无足轻重，而国家荣誉、民族安危才是最重要的。 此外，每一次失败都会或多或少地在当事者头脑中留下失败的阴影，随着失败次数的增加和升级，这块阴影会扩散变大，挫败、消极的情绪会愈演愈烈，甚至波及到组织中每一个成员身上，最终使组织掉入无以自拔的失败怪圈中。显然，不能失败不仅是军队必须坚守的信条，同样也是关乎所有组织和企业生死存亡的大事，决不能掉以轻心，更不能嗤之以鼻。美国一家大型企业在进行ERP（企业资源计划）系统改造时，业务部门并未引起高度重视，更未给予工作上的积极配合与支持，使流程设计的优化根本无法深入。 长此下去，不仅会使系统瘫痪，还会导致项目投资失败，甚至危及该企业的整体运营。最后，企业总裁维吉尔先生不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全个人利益的阴暗心理。在一次企业高层会议上，维吉尔先生斩钉截铁地说：“ERP关系到企业未来发展，每个部门、每个人员都必须全力配合，搞砸了，大家日子都不好过，我首先要追究乔治亚（该公司副总裁）的责任。”乔治亚当即站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我先要把胡安和史迪文拿下！”该企业管理者不能失败的决心，震动了全体员工，让所有员工不敢消极怠工，不敢唱与企业价值观背道而驰的反调。因为谁捣蛋，谁就要受到处罚；谁做不好，谁就要下台滚蛋，这是没有任何商量和通融余地的。 20世纪70年代，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当，英特尔公司认识到，如果这种局面继续下去，不仅获取的利润会越来越少，还会失去许多盈利机会。基于此，安迪·克鲁夫提出了“征服行动”计划。“征服行动”的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，这在当时看来简直是一项不可能实现的目标。诚然，制定不可能实现的目标并不困难，难得的是，真正贯彻执行和落实这个目标。为此，安迪·克鲁夫不仅进行了细致周详的筹划，成立了一个特别指挥部，还在公司上下发起了总动员令。在全体员工的共同努力下，至1980年，英特尔公司得到了2500个竞争优势，其产品成为无所不在的大众产品，每一季度这些产品都会被几百种新设备使用，产品的广泛应用和客户认同，确立了英特尔的市场地位。为何一项原本不可能实现的目标实现了？此中秘诀就是，管理者对这一目标的坚定执著！他们不是随便说说，也不是制定一个宏伟计划便束之高阁，更不是做完“动员令”后任其发展，而是让所有员工清楚地感觉到管理者对实现目标的坚定信念与决心，使他们不敢有任何怀疑和懈怠，同时，不断激发每个员工成功的强烈欲望，营造出以团队获胜为荣的企业文化，使每个员工在目标的激励与感召下，积极进取、不断突破和创新。一位企业高层管理者说：“一个企业搞不好，一把手负有不可推卸的责任。”由此推展开来，管理者对目标的信念，对成败的态度，以及向员工发出的信号，是决定一个项目、一个计划、一次战略行动成败与否的关键。如果管理者自己在内心打鼓，自己对成功与否表示怀疑，不能亲力亲为加入到执行中，而是大搞官僚主义，躲在宽敞的办公室里，打几个电话或找几名员工来了解项目进展，无异于隔靴搔痒，是无法激励员工，并让他们振奋精神，全力投身到工作中去的。 可以相信，“你绝对不能失败！”从海军陆战队司令口中说出的时候，他心里比哪一名士兵都清楚，它的分量有多重，并且比哪一名士兵都更坚信，这是赢得胜利必须具有的信念，同时，对胜与败、生与死，只有一种选择和结果，他也深信不疑。否则，胜利无从谈起！企业就像一艘在海上航行的大船，随时可能遭遇狂风巨浪的拍打，稍有不慎，还可能撞上移动冰山、暗礁或其他船只。 如果因为风险无处不在就停航，那是胆小鬼的表现，胜利永远与之无缘；如果无视风险存在，莽撞行事，无异于莽夫之举，不仅尝不到胜利之果，还会将他人拖下水为其陪葬；如果没有目标的航行，像个无头苍蝇似的东冲西撞，或每个人对目标都产生怀疑、动摇，迫使航向一再改变，所有成员都无所适从，失去信心，前进的动力消失殆尽，胜利自然遥遥无期。可见，唯有管理者正视风险，又对胜利深信不疑，并将这种坚定的信念感染给企业中的每一个员工，让他们认认真真，踏踏实实，有条不紊地去落实每一步，才能最终赢得胜利的奖赏和馈赠。假若企业一遇风浪，船桅尚未没入水中，管理者却一心想着明哲保身，先穿上救生衣，驾着小艇溜了，他们给员工做出的是什么表率？他们在员工心目中又是什么形象？是逃兵！没错，就是逃兵！这说明，他们不仅对员工没信心，对企业没信心，对自己的战略决策也丧失了信心。“你绝对不能失败！”这几个字绝然不会从他们的嘴里听到，更难以在他们的意识中留存。员工在这种状况下，会有什么好的表现呢？那是可想而知的。企业管理者不仅要时刻谨记“我绝对不能失败！”，还要将这一信念深植于每个员工脑中，不断激励他们的自信心。GE前CEO杰克·韦尔奇曾说：“你作为一个总经理，是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意时，你是不是感到非常振奋，是不是可以承认他的创意，并祝贺他们的想法成功。 你是不是可以这样做，每一个人都可以扪心自问。领导者这样做，会让公司里众多的人受到鼓舞，做出更多创举，这样的公司可以变得更好、更成功，前景是不可限量的。”“你绝对不能失败！”是斗士心态的表征，是求生求胜意志的彰显，是永不服输的奋斗精神。1967年，当银行家派克和律师霍伯·凯勒创立西南航空公司时，它只不过是德州一家小型飞机公司。由于同业中一些公司联合起来抵制该公司，差点使之死于襁褓中，霍伯在一场接一场的法庭诉讼中，不屈不挠地为公司的存亡作殊死搏斗。 当公司的创业基金即将耗尽，就要被击垮，准备放弃时，霍伯却说：“让我们再与他们拼一场，我会继续在法庭上代表公司。”就这样，他们整整花了4年时间才争取到公司第一架飞机的飞航权。公司开始经营后，又面临着激烈的市场竞争，西南航空公司选择了低成本、高效率的运作模式。一方面，提高航班的载客量，公司开始使用休士敦的霍比机场，因为该机场靠近市区，能为旅客提供更加方便的服务；另一方面，减少空载量，卖掉了4架飞机，为维持原有的航线与班次，他们让飞机在两段航程之间停留在地面的时间不超过10分钟；再则，首创高峰和低谷不同时段的价格政策，让那些无需受时间约束的旅客搭乘低谷时段的航班，享受优惠折扣，从而吸引了更多旅客。众所周知，今日西南航空公司已成为一个势力强大的公司，其业务蒸蒸日上，股票表现极为优异，生产力位居第一，员工喜爱这家公司，旅客也赋予该公司极好的口碑，每年该公司获得的服务评价都名列前茅。 西南航空公司为何能取得如此辉煌的成绩？该公司行政副总裁巴特烈特总结道：“斗士心态，为求生存而奋斗的精神，是创造本公司文化的原动力。”勇往直前，永不言败，是成功企业极为显著的标志，他们没有退而求其次的计划，没有妥协放弃的打算，只要有一线获胜的希望就要奋力争取。他们有无比的韧性和恒力，坚持、再坚持，向前、再向前，引导他们走向胜利。 正如有一位管理人士所说：“世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成功，但是有韧性的企业才能跑完马拉松，并在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。”卡文·科立也说过类似的话：“世界上没有任何事物能够取代坚韧，才气不能，有才气而不成功的人比比皆是；天才不能，历史上不得志的天才不乏先例。单单坚韧、决断，才是万能的。”
“不能失败”是责任
〔美〕帕夏
倘若企业员工将“你绝对不能失败！”当作一件压得他们喘不过气来的沉重包袱，不是他们尚未认识到失败的后果和严重性，就是将胜利看成是董事会、股东和管理者的事，似乎与他们无关，他们仅是赚取
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