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大雁的力量-第7部分
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他们不愿意用改变工作内容换取增加工资。后果是罢工给企业带来了3亿美元的损失。
保证公平关系的唯一方法是发现对方到底需要什么。在高信任组织中，公司高层花费很多的时间在做这些事——他们走出办公室去倾听员工、客户、供应商和合作伙伴关心的事情。
获得他人的信任
信任别人只是故事的一半。别人是否信任你？为了获得信任下面有四件事情是你需要做的：
●公平：果断地领导
●可靠：行为正直
●公开：及时反馈
●有能力：不断学习
果断地领导
你建立关系的基础是不是公正的，他们会通过你的行动来进行判断，而不只是你的言语。只是倾听他人的意见是不够的，你必须有所行动。在工作中人们往往根据一种行为作出判断，这就是他们决策的方式。大众公司在墨西哥采用了错误的决策方式，他们应该只和工会谈判，而没有必要和工人直接沟通。在高信任的关系中，通过正确的决策方式来使决策看起来很公正是重要的技巧。
工作中的信任（3）
行为正直
现在设想一下，如果你可以确信别人都是遵守承诺的，那么世界会是怎样的呢？如果一个帮你装修房屋的人说：“我会星期二到这里，并且在这个星期之内完成工作。”他说到并做到了；如果你的同事告诉你：“我会找到它的，并且会马上通知你。”她这样做了；如果和你说“明天你将会收到支票”的人履行了他的承诺；等等，那么这个世界应该是多么美好。如果个人、团队或者组织能够按照这样的方式运作，会获得很大的竞争优势。正直并不只是履行承诺的问题，它还代表了最高的伦理标准。
给予反馈
如果你希望别人相信你真的很公开和诚恳，只是与他们分享旧的信息是不够的。你得告诉他们你对他们的看法，或者更正确地说，你必须告诉他们你对他们行为的看法。这样非常直接的谈话在很多组织中是很少见的。在一些文化中，这样的行为被认为是不礼貌的和不能接受的。很多人都愿意更公开和透明，但是他们担心过于公开会伤害人与人之间的关系。高信任组织认为事实是相反的。给予诚恳的反馈可以提高以信任为基础的关系的质量——也就是告诉他们你们做得很好。
不断学习
在这个快速变化的世界中，有能力的人并不一直有能力。使自己保持有能力的状态的唯一方法是不断地学习。这是为什么高信任组织并不满足于传统的学习方式——例如培训课程的原因。他们狂热地寻求能使组织中的所有人每天都能学习和发展的机会。在《基业长青》中，杰里·波拉斯（JerryPorras）和詹姆斯·柯林斯（JamesCollins）发掘那些可以持续成功的美国公司的特质，不出意料，其中一个重要的特质就是不断学习去使工作做得更好。
从信任的角度，确定一个团队或者组织的信任水平的快速方法是询问他们的成员的看法。如果所有的人都说情况很好，你就应该觉得有问题。但是如果你听到的是他们做得很好，但是还可以改善，那么这个组织的信任水平很高的可能性就很大了。
作出明确的判断
在下表中你可以发现，八个不同的方面影响着信任的水平。那么如何评价你的公司的信任水平呢？
你的组织是高信任的组织吗
项目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任选择合适的人＇＇招聘员工时没有准备和非常仓促＇＇传统的招聘方法——需要几个小时的面试＇＇非常系统的招聘方法——通常在确定人选之前需要和应聘人接触12个小时告诉他们数字分值〖〗组织有目标指南——很多情况下是有讽刺意义的〖〗如果你询问：“组织的目标是什么？”组织每个人都能给出相同的答案〖〗组织的每个人都可以解释出公司作为一个整体如何衡量成功使他们负责〖〗组织中有很多的抱怨〖〗员工可以得到他们老板的授权去完成工作〖〗如果需要完成某一项工作，完成它的人知道组织会帮助他们完成续上表
项目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任了解他们关心什么〖〗从来看不到首席执行官〖〗首席执行官执行开放性的政策〖〗首席执行官经常在公司走动，与人交谈和倾听别人的意见果断地领导〖〗员工对大部分的决策方式表示不满〖〗当进行决策的时候，员工抱怨管理层“从来不听我们的”〖〗所有的员工都知道组织是如何进行决策的行为正直〖〗很随便，不履行承诺，伪善，曲解规则〖〗仅仅有一些进步，会议可以在规定的时间后的10分钟内开始〖〗每个承诺都可以履行；会议按时开始和结束；人们的行为有一贯性并合乎道德及时反馈〖〗在背后有很多议论，存在很多“办公室政治”〖〗大部分人对公司的评价体系满意〖〗人们可以从所有与他们一起工作的人那里得到经常性的反馈不断学习〖〗员工很少有培训和发展的机会〖〗有一些对员工的培训和发展〖〗花很多努力在对员工的培训和发展上
对应用的影响
大家都很清楚的一点是，即使你明白了如何创建一个高信任的组织后，也并不代表你已经有条件这样去做了。有三个方面会影响我们是否可以将上面的观点运用到实践中去。
●技能
●环境
●信念
技能
本书接下来的部分会讲述八个信任创造绩效的步骤。在每个章节当中，我们会分析你所需要的技能。例如，当你需要选择合适的人的时候，你需要有知道想从别人身上得到什么的技能，你还需要有设计正确的挑选程序的技能，你也需要倾听的技能，这样你才能运用你的程序去找到合适的人，也就是你可以信任的人。
当然，只是简单地读这本书并不会给你这些技能，你还必须在实践中练习。你想得到任何技能你都得练习，练习得越多，就越熟练。但是只是练习是不够的，你还得发现你的技能是否真的在提高。否则你就会像参加我的培训课程的一位经理人那样，他刚来的时候认为他可能什么都学不到。他对我说过：“你不可能教给我任何管理的东西，我已有40年的煤矿管理经验。”当课程开发出来之后，他发现他并没有40年的管理经验——他只有重复了40次的一年的管理经验。所以当你想把这本书中的观念运用到实际中去的时候，你必须有办法知道这些观念是否真的对你有用。有时答案很清楚，但有时并不清晰。如果你不清楚，就去听取那些你信任的人的意见。
工作中的信任（4）
环境
你是否有这样的经历，你在培训课程中学到了很多新的技能，但是却无法回去将它们用在你的工作中？即使你有了这些技能，也只有在工作环境适合的情况下才可以使用。我认为工作环境是指所有那些对我们的行为有影响的外来的因素——其他人、物质环境、组织的机制和结构。
体系和结构
组织的体系和结构是否会对信任的水平产生影响？千真万确！1970年，社会心理学家菲利普·辛巴度（PhilipZimbardo）在斯坦福大学心理学系的地下室建立了模拟的监狱。在那里有一些最普通的大学生，他们已经完成了一系列的心理测试。通过扔硬币的方法，学生随机地被分成为囚犯和看守。这个实验设计持续了两个星期。辛巴度这样写道：
六天之后我们不得不关闭了这个模拟的监狱。我们被我们所看到的景象吓怕了。让我们震惊的是我们看到的是一些男生（看守）像对待下贱的畜生那样对待另外的男生（囚犯），他们以残酷为乐。而另外一些男生（囚犯）则成了奴隶和失去人性的机器，他们只想着逃跑、个人的生存和对看守的仇恨。
无论这个实验还有什么其他的启示，它再次揭示了很多在组织中工作的人凭直觉就可以知道的道理——组织的机制和结构对在组织中工作的人的行为产生深刻的影响。低信任的错误的机制和结构甚至会强迫员工去做任何人都不会感兴趣的事情。当贝尔电话指示它的接线员用“祝您今天愉快”来结束他们和任何客户的谈话的时候，那些接到紧急电话的接线员会感到很不舒服。如果你现在是打电话叫救护车来接你严重受伤的女儿，“祝您今天愉快”可能对你不合适。
如果考虑到信任的问题，组织的机制很少是中性的。如果组织有一个很好的业绩评估机制，它会鼓励反馈和促进信任。如果组织的评估机制很糟糕，它将会阻碍沟通和破坏信任。当我们研究八个不同的步骤的时候，我们会分析哪一种组织的机制和结构对他们最有促进作用。
其他人
除非你是首席执行官或者是人事主管，你可能觉得你对组织的机制和结构很难产生影响。就像我曾经被问到的一样：“我被我们公司的业绩评估体系所牵制，它要求我必须排列出我的团队成员的名次，在这样的情况下，我如何能建立一个高信任的团队呢？”机制和结构的确会对信任产生影响，但是它仅仅是对行为产生影响的外来因素之一。有据可依的是，最强烈的影响因素是他人的行为。因此对于你的团队而言，你有很大的影响力。在实际中，你可以影响你自己的行为。我们已经明白可靠——或者是可依赖和一贯性是信任的一个主要的原理。而你现在要做的是将它运用到你自己的行动中——你所说的和所做的之间的一致性。如果你想建立一个高信任的团队，你不能只说不练，你必须用你的行动在每天、每分钟表现这种信任的关系。
物理的环境
最后，我们简单讨论一下物理环境。差不多所有的在本书中提到的高信任组织的办公室和工厂的布局都是开放式和不分级别的，这并不是巧合。虽然某些公司的高级管理人员不是和普通员工在一个食堂用餐，但是他或者她的确是和其他员工一样在开放式的办公室工作。高信任组织很努力地想要通过一致的和可靠的信息来传播他们所需要的工作关系。
信念
我的一个同事作为一个咨询师和一个财务服务公司的经理一起工作。他是一个让人害怕的人，他的部门的信任程度、士气和生产率都很低。我的同事和他工作一段时间之后给他介绍了很多这本书中的做法，这个经理愿意试一个月。在这一个月内，他会用和以前不同的方式来工作——他的工作方式会建立在信任的基础上，而不是权利的基础上。在这一个月间，他的部门发生了出人意料的好转，工作效率达到了巅峰。但是当我的同事鼓励他继续下去的时候，他发怒了。尽管实验取得了成功，这位经理还是决定按照以前的方式工作。“我很难说得清楚，”这个经理这样告诉我的同事，“但是总的来说，我还是不能信任别人。”
无论我们有怎样的技能，或者工作环境是如何的支持，我们也只能做那些我们相信的事。信念是最难理解却又对我们的行为产生最大的影响的东西。信念有两个有趣的特征。一个是信念对人们的行为有很大的影响，但是人们往往没有意识到他们自己所持有的信念。前面讲到的那家金融机构的经理在他没有做实验之前并没有意识到他从本质上是不愿意信任别人的。另一个有趣的特点是这些信念并不一定要是真�
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