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你其实不懂管理学-第24部分
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迎的经营者”榜首，被誉为“经营之神”。
这对今天的企业来说，不失为一种学习的榜样。诚然，企业的最终目的是为了盈利，但在根本上，企业的获利和顾客的受益二者并不矛盾。二者之间的关系就像是水龙头和水的关系，水龙头开得越大，水流淌的速度也就越快，而水龙头开放的时间越长，能够积攒的水量也就越多。一个企业所追求的是长期的发展，而不是短期的获利。而要想做到长期获利，那么你就必须做到让顾客受益。当你为客户提供价廉物美的产品和服务时，你的公司也会从中得到长远的发展和丰厚的回报。管理者应当记住，让顾客受益，才是企业获利的最大源泉。
73。沃尔森法则：信息情报第一位
日本尼西奇公司是世界著名的“尿布大王”，该公司的尿布销量占全世界尿布销量的1/3。但是你相信吗？这家公司最初生产的并不是尿布，而是雨伞。尼西奇公司之所以会做出这样的转型，原因竟然是因为一则报纸上的报道。
一次偶然的机会，尼西奇公司的董事长多博川在看一份报纸时，无意间看到报纸上刊登了一份最新的人口普查报告。这份报告显示，日本每年有二百五十万婴儿出生。商业嗅觉敏锐的多博川立即意识到，尿布这个看上去并不起眼的小商品有着巨大的潜在市场，如果按照每个婴儿每年最低消费两条计算，那么每年日本国内要消费的尿布数量就是五百万条，如果这个市场空间再大一些的话，市场价值就更加不可估量。更重要的是，日本的众多大企业对于生产尿布这样的生意不屑一顾，这就意味着这一市场还有着广泛的发展空间。于是多博川立即决定对公司进行改革，由雨伞的生产转向尿布的经营。结果让多博川欣喜不已，由于市场竞争并不激烈，尼西奇公司生产的尿布很快就畅销全国，甚至成功地踏入了国际市场。
多博川的巨大成功，得益于他对市场的敏锐观察力以及果断决策的能力。这也说明了在市场竞争的环境当中获取情报的重要性。企业如果能够快速对自身所获得的情报做出反应，那么他们也就更容易获得成功。
这是一个信息化的时代，信息就是企业的命脉。我国的《商法》特别强调了对商业信息的保护，泄露他人的商业信息，被视为一种不正当竞争的恶劣行为，这足以说明信息对于企业的重要性。懂得分析和鉴别所获得的信息，你才能够在市场竞争中赢得成功。
有这样一个真实的投资案例：一个股票投资者在一次酒会上看见两家公司的老总相谈甚欢，这让他想起最近报纸上报道的这两家公司有可能合并的消息。但是因为两家公司都对此三缄其口，所以合并究竟能否成功，谁都没有把握。这个投资者很快意识到，这可能是一个良好的信号。于是他立刻大量购买了这两家公司的股票。结果过了没多久，这两家公司果然宣布合并成功，这个投资者获得了一大笔收益。
这深刻地说明了信息的重要性。要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地利用得到的情报和消息，做出判断并果断地采取行动。正如美国企业家沃尔森所说的那样：“把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。”
在和对手进行市场竞争时，情报和信息显得尤为重要。日本精工舍钟表公司战胜行业巨头瑞士欧米茄公司获得1964年奥运会计时器供应权，就是因为他们很好地利用了商业信息。
在这届奥运会以前，瑞士钟表生产商欧米茄公司一直垄断着计时器的供应权。然而1960年，国际奥委会将下届奥运会的主办权交给了日本，这让精工舍钟表公司看到机会，于是他们立刻开始对欧米茄进行研究，希望能够击败欧米茄获得计时器供应权。经过调查他们发现，欧米茄公司生产的计时器误差较大。所以要想战胜欧米茄，他们就必须减少自身计时器的误差。于是精工舍公司立刻组织了大批研发人员开发误差更小的计时器。终于，功夫不负苦心人，不久以后他们就研制出了一种新的计时器。这种计时器的运行误差只有0。2秒，远远领先于欧米茄公司。同时，这种计时器在重量上也比欧米茄的计时器轻巧了很多。
精工舍的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久他们就做出了将计时器供应权交给精工舍公司的决定。精工舍公司凭借着自己对于商业信息的良好把握获得了最终的胜利。
在商业领域，这样的案例其实还有很多。可见对于企业来说，把握商业信息，并且从中汲取那些能够对你的决策产生重要影响的内容，能在竞争中获得更多的成功。
74。哈默定律：所有的生意都值得投入
当我们选择创业的时候，往往会纠结于一个问题：究竟怎样的买卖才能够赚钱呢？这样的纠结让我们难以抉择，甚至将最终的失败归结于经营范围选择的错误。然而犹太商人阿曼德·哈默却用他的商业智慧告诉我们：天下没有什么不值得投资的生意，只有不会经营的生意人。任何商业市场都值得你去投入，问题在于你是否真正了解行业的状况，懂得如何去经营。在这一点上，哈默的商业成功就是个典型例子。
1921年，哈默来到了莫斯科，受到了列宁的接见，开始在俄罗斯发展生意。然而不幸的是，三年之后列宁就去世了。少了这位重要领导人的支持，哈默感到自己在俄罗斯的前途开始变得暗淡起来。就在这时，一件事情改变了哈默的经营人生。有一天，哈默走进一家商店，想买一支铅笔，售货员给他拿了一支德国生产的铅笔，并且告诉他要二十六美分。而在美国，这种铅笔只值三美分。如此巨大的差价，让哈默看到了其中的无限商机。于是他立刻跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛说：“您的政府是不是已经制定了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策？”克拉辛回答说：“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”哈默听到之后高兴地笑了：“如果是这样的话，我希望向政府申请一张生产铅笔的执照。”要知道这是一桩风险很大的生意，因为哈默在此之前对于铅笔制造业几乎一无所知。但巨大的商机让他做了决定，他跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的专门技术人员，并且将他们带回莫斯科。事实证明哈默是对的，他的投资很快收到了回报，这个工厂经过长期的发展，最终成为世界上最大的铅笔工厂。
这就是哈默的商业智慧。他用自己的实际行动告诉人们：没有什么商业是不值得投资的。哈默在他的一生中涉足了包括艺术品收藏与拍卖、酿酒、养牛、石油等众多不同的行业，并且在每一个领域中都取得了非凡的成功。这无疑是最好的证明。犹太人之所以被人们称为是商业高手，正是由于他们具有这样非凡的商业智慧。同样的行业当中，不同的人获得的成就也不尽相同。
有这样一个故事，说一个商店的经理为了考验自己的推销员，就让他的三个推销员到庙里向和尚去推销梳子。结果第一个人花费了一天的时间卖出了一把梳子。他告诉一个头皮上生了癞子的小和尚说，梳子是用来抓痒用的，小和尚一试觉得果然很好，于是就买了一把。
第二个推销员在推销时，正好看见了一个香客的头发被风吹得乱七八糟，就想到了一个方法。他对和尚们说，上庙里来进香的香客们头发被风吹乱了，是对佛祖大不敬的行为，和尚们作为寺庙的管理者不能袖手旁观，否则佛祖就会怪罪他们。和尚们一听有道理，于是他们在每座佛像前放了一把梳子，这个推销员卖出了十把梳子。
第三个推销员回到公司的时候，他不但将手头上的两百多把梳子卖了精光，还拿回了一张订单，订单上竟然写着还要一千把梳子！经理十分惊讶，就问这个推销员说：“你是怎么做到的？”推销员笑着说：“很简单。我到了寺庙里，直接找到了他们的方丈，然后问他说：‘你想不想增加香火钱？’方丈回答说想。我就告诉他说，你在寺庙最热闹的地方贴一个告示，告诉人们捐钱就可以在寺庙里拿一份礼物，这个礼物就是一把功德梳。这个功德梳有个特点，就是用它梳头可以帮助人们去除晦气。如果把梳子插在头上，效果会更好，可以帮助你转运。这样一天的时间，我带去的梳子就卖完了。还有很多没有买到的人吵着要买，我就让方丈写了这张订单。”
三个销售员面对同样的任务，却得到了完全不同的销售结果。这就告诉人们，销售的成功，并不在于你所从事的是什么样的行业，而是在于你有着怎样的经营策略。
75。250定律：传播的力量
身为企业领导者，你有没有想过在每一位顾客的身后，都会有二百五十名与他相关的人呢？这意味着如果你赢得了一位顾客的好感，就有机会将你的产品潜在用户扩大到二百五十人；与之相反的是，如果你得罪了一名顾客，也就意味着二百五十名潜在顾客的流失。
这并不是天方夜谭，而是美国著名的推销员乔·吉拉德经过多年的实际工作经验而得出来的个人总结。这个定律也随着乔·吉拉德的声名鹊起而广为流传，被人们称为“250定律”，提醒那些企业的经营者们，要认真地对待每一名顾客。
乔·吉拉德从刚进入推销行业之时，就了解到一个事实：如果某位推销员在年初的一个星期里见了五十名客户，而其中有两个顾客对他的工作感到不满意的话，那么到了年终，这种连锁的影响就可能会导致五千个人不愿意和这个推销员打交道。吉拉德由此明白了一个道理：不能够怠慢任何一个顾客，你对任何一名顾客的漫不经心，都可能会导致你在行业当中的彻底失败。
为此，吉拉德始终将这一点铭记在心。在和任何一个顾客打交道时，他都会保持自己的微笑，让自己看上去更加友善，并且诚实地回答顾客提出的每一个问题。久而久之，他的友好形象就让他获得了众多顾客的喜爱。甚至很多人不等吉拉德自己去推销，就主动和他联系，购买他的商品。吉拉德后来也坦承，“250定律”让他受益匪浅。他不但连续十二年荣登《吉斯尼世界纪录大全》“世界销售第一”的宝座，同时还创下了连续十二年平均每天销售六辆汽车的惊人销售纪录，被认为是世界上最伟大的推销员。
吉拉德的成功经验，对于今天的企业来说有着极为重要的意义。企业要想获得成功，就必须遵循“250定律”。认真对待每一个顾客，为顾客提供有效的服务，这样企业才能够获得更多客户的青睐，赢得更多的市场份额。
某服装生产厂商对销售人员做出了如下规定：在销售产品时要仔细询问客户的资料，以便之后的回访。公司设有专门的部门来负责对消费者进行回访，在回访时该公司会仔细地根据消费者提供的信息来对产品进行修正和改良，让产品更加符合消费者的要求。在一次回访的过程中，一位消费者提到该公司生产的一款外套虽然穿着很舒适，但是不便于清洗，一旦清洗的次数多了，就会损坏外套的表面。这一消息立刻被反馈给了技术部门。技术部门在经过了长期的试验之后，证明这一问题确实存在，但是因为客观条件的限制，这个问题无法得到妥善的解决。最终公司高层决定�
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