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用。是的，失败会使人丧失斗志，但对一个信念坚定的人来说，失败则往往能激起更大
的斗志。当然，种激励建立在失败所造成的代价之上，因此卡耐基认为，管理者只能利
用失败，而绝不应有意制造失败。
　　　　对职工成就的检察——考核，是必不可少的。通过考核可以了解下属的工作情况、
任务完成情况以及及时发现可以提升的人才或应当剥夺权力的人。考核中应摒弃任何个
人情绪的作用，以完全客观的态度来工作。考核的标准是最为复杂的问题，事实上，无
论对任何人，评价其工作的标准都应该是其成绩，即工作效果。但在考核中，特别是在
中国，评价的标准往往受到另一个主观因素——工作态度的干扰，这与中华民族的传统
意识有关。所谓“尽心竭力”是传统的处世原则。因此，常常会因为某人“勤勤恳恳”
的工作态度而宽容其工作的低效或无效——现代化建设中，这应该是最令人难以容忍的
两个概念。须知，无功本身就是过。有一位德国将军曾对军官作了如下分类：“我把军
官分为四类：聪明的、愚蠢的、勤快的和懒惰的。每个军官至少具有上述两种品质。
　　　　那些聪明而又勤快的人适宜担任高级参谋，而那些又蠢又懒的人可以被支配使用。
聪明而又懒惰的人适合担任最高指挥，他具有对付各种情况的制裁和胆略。至于愚蠢而
又勤劳者，那就危险了，应立即予以开除。”这种观点无疑有极大的片面性，但是可以
给我们某种启示，即尽心竭力但毫无成效是不应该予以提倡的，当然，那些刚刚进入工
作岗位的生手不在此列。
　　　　然而事物总是矛盾的，民族意识的传统不可忽视。我们所强调的只是“尽力而低效”
的情况不值得提倡，并不是主张象那位德国将军那样开除他们，而是要想尽办法帮助其
提高效率。这种类型的人往往具有高尚的品德，强烈的责任心和积极性，必须把这些可
贵内涵的潜力挖掘出来。当然，这首先要改变他们的价值观，把那种尽心竭力的高尚的
心灵体验转变为对成效的追求。
　　　　以上只是考核的一般情况，在此领域并不能排除特殊的理论的实践。日本许多大公
司就不主张进行考核。他们认为以考核的压力迫使职工努力是有损于职工工作的主动性
和创造性的。考核给人们一种被支配的感觉，很容易造成对立情绪。而且考核的结果在
多大程度上成为措施的依据是大可怀疑的。一位日本经理说过：既然由于种种条件的限
制不能开除考核成绩不佳者，那么考核又有什么用处？
　　　　由此可以看出，调动人的积极性是一件非常复杂的工作，人是千变万化的。须知，
管理是门艺术，管理人则是艺术的艺术。
　　　　考核之后，一定要对被考核者作出某种表示。否则将使他们感到迷茫、失去自信心，
也许产生对立情绪。这种表示通常不外乎两种，即表扬或惩戒。
　　　　表扬是以调动积极性为目的的。因此对表扬的理解万不可过于狭窄。如果一个公司
只把那些各方面工作都很出色，做出了某项突出成绩的人作为表扬对象，那么这个公司
本身必然是不会做出突出成绩的。重要的是，管理者应对每一个下属施行表扬。因为任
何一个人都会在某一方面把工作做好，这就应该予以表扬，至于他在工作其他方面的表
现好坏，应该另行奖惩。
　　　　表扬必须及时，使下属感到他的上级在注意他，把他的每一点成绩都看在眼里，而
不是对他的努力熟视无睹。
　　　　表扬必须具体，让受表扬者知道他什么地方做得好，今后应该怎样工作。切忌笼统
的、泛泛的表扬，它会使人思想麻痹，而且今后无所适从，失去责任感。
　　　　表扬必须建立在感情基础上，即让被管理者看到由于自己这件工作做得好使他的上
级多么愉快——说明自己并不是什么事也做不好的庸才，这会激励起人们更好地工作的
积极性。
　　　　文学家郭沫若幼年时代曾与同窗偷食桃子。先生归来，气恼异常，遂出一联命学生
相对。打算如对不上来，将给予惩罚。其联曰：“今日偷桃钻狗洞，不如是谁？”郭沫
若独具慧心，巧对道：“他年攀桂步蟾宫，必定有我！”此对声韵合谐，恭整严谨。先
生大喜，免去对所有学生的处罚，且将郭沫若大大称赞一番，谓其才思过人。郭沫若从
此对对联尽心学习。
　　　　后人收集其句，竟能汇编成册，题为《郭沫若楹联集注》，可见表扬对人的激励作
用是何等重要。
　　　　卡耐基还认为，工作做得不好、没有达到预期成效的人应该受到惩戒。惩戒一词是
习惯用语，它并不能确切地表达我们的思想内容。“戒”是为了避免重新出现错误，因
此非常必要，而惩罚则毫无意义。也就是说我们所讲的“惩戒”，只包括“戒”的内容。
　　　　惩戒与表扬在内容上正好相反，而目的、方式则大同小异。惩戒的目的也是更好地
调动人的积极性，其方式也必须及时、具体，惩戒也必须以感情为基础，让受惩戒者懂
得，由于自己的错失，使上级多么难过。与表扬相同，惩戒也必须就事论事，在这一点
上受到惩戒并不影响在其他工作中受奖。
　　　　尤其应该强调的是，惩戒只能针对具体的事而绝对不允许进行人身攻击，没有任何
事情比伤害人格更为有害了。
　　　　当然，与表扬不同的是，惩戒一定要与抚慰相联系，必须帮助这个失职的下属找出
失败的原因并努力说明这只是偶然的过错，你完全可以在下一步的工作中做出成就，一
次失败是不足挂齿的。
　　　　卡耐基告戒经营者，必须时刻记住惩戒的目的，任何形式的惩戒都是为了调动积极
性。换句话说，只要能调动人的积极性也可以采取任何形式的惩戒。春秋时期，楚庄王
平越椒之乱得胜，大宴群臣，命爱姬姜氏敬酒。忽然风过烛灭，对面不辨容貌。座中一
人乘机无礼于姜氏，姜氏遂拔其冠缨，耳语庄王，请庄王速速掌灯，察无缨者治罪。庄
王急命群臣皆去其缨，尽兴而饮，竟不知无礼者为谁。在日后的讨郑战争中，健将唐狡
率百人勇为先锋，一路血战，锐不可挡。庄王问其故，唐狡答到：“报君主‘绝缨会’
不杀之恩。”在这个故事里，庄王采用的是不加惩戒的惩戒方法，因为唐狡自知失礼，
无须加以具体指责；而不予惩戒则使他感激自己，心存报恩的决心。庄王这样做是带有
明确的目的性的，他对姜氏说过：“酒后狂态，人情之常，若察而罪之，显妇人之节，
而伤国士之心，使群臣俱不欢。”可见庄王是很懂得用人的。
　　　　表扬与惩戒是对考核结果的两种截然不同的反应，然而其目的都是一致的。不论表
扬或惩戒，都必须注重效果，为表扬而表扬（如讨好下级、赢得私利）、为惩戒而惩戒
都是不可取的。如果一个经营管理者的表扬使下属践高气昂、得意忘形；他的惩戒使下
属灰心丧气，产生对立不满情绪，那么可以基本肯定这个经营管理者是不称职的，应该
受到适当的惩戒而不应得到任何形式的表扬，尽管可能他是出于好意。
　　　　………………………………………………

　二　巧妙地协调人际关系

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　　　　企业是个集体，是由一个个的人组成的集体。因而它不仅其中每个个体都有自己的
行为规律，而且它本身也有其行为的规律。当然，这个规律也是由个体表现出来的，所
以我们把握了个体行为的规律也就掌握了群体行为的规律。
　　　　既然组织是一个由人组成的集体，那么，管理也就是对集体中的人群进行管理。中
国南方有的地方每年都要举行热闹的龙舟赛会。那赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一
声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那
龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形
的绳索将他们连系在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，
他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。
行动最协调一致的船肯定会最先到达目标。胜利的荣誉不是属于某个个人的，而是属于
龙舟上的整体，包括号令员和每一位划船手。如果哪位经理总是坐在办公室里苦苦思索
他企业里的人为什么总象一盘散沙，那么，他应该看看赛龙舟，他一定会大受启发，茅
塞顿开的。
　　　　如此说来，“人事管理”的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成
一股绳并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是
协调。”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；
协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。
　　　　所以，我们说善于协调备方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的
一个重要任务。下文我们所要谈及的问题便是协调的艺术了。
　　　　现在世界到处存在着争端，更何况容纳那么多人的企业组织了。所谓“一人一个心
眼儿”似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些“心眼儿”的内容就更不是件容易的事
情，俗话说：“五个手指还不一般齐呢！”何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更
难乎其难了。
　　　　美国泰勒医疗中心的院长是唐·格拉弗斯曼，他是个直率的人。他的医院有四座大
楼，475张病床，职工1，850人，是伊利诺斯州高质量的医疗单位，也是医学研究人员
和助理医生的理想的工作场所。
　　　　泰勒医疗中心由六个工作单位组成。每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部
门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门、药剂部门。
　　　　作为院长，唐是院里唯一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个
部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力
工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，唐对他们没有费多大精力。
　　　　而医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和
实验员，他们大多是男性。而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科
病房和儿科病房的护理工作。唐发现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应
直率、坦白的领导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别扭，总有人不协助工作，
他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，
这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，唐感
到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且他们各部门
之间，部门内部成员之间也能相安共事。
　　　　唐所遇到的难题，想必和大家以前碰到过的情况相类似。
　　　　不过现在唐已经知道协调的必要和重要了，关键的是他不知道如何去协调。
　　　　管理者们常常要遇到这样一些难