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行动规划之道

企业正是因为有情，才拥有了员工和客户的心，但是其只要目的还是为了企业能够获取更大的利益。两者都不可丢，却要分清主次。

第19章　做企业就是打大坝

做企业就是打大坝，撒上一层土夯实，再撒上一层土再夯，如果总是创新而不夯实，等到外界环境出现变化的时候，企业很可能发现管理的基础不稳固。在动荡的企业工作，员工没有安全感，不能赢得员工的忠诚。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在现代企业之中，人人都在寻求创新以巩固企业的发展。但是对于联想来说，虽说有创新，但更多的是从基础做起。在联想的管理之中，柳传志为联想制定的战略是以稳为主，稳中求快。而这种管理方式最初的体现就是在柳传志创业的时候，先是在香港建立自己的基地，然后又回到内地，最后又进军国际，无不不是一步一步来。

柳传志说：“大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能成，以后还能成吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。”柳传志这种求稳的性格不仅体现在他自己身上，更是影响了整个联想。在联想少帅身上，都可以看到这种“打大坝”的沉稳。也正是因为联想拥有这样性格，才使得自己在国际上占据一定的位置。在柳传志看来，根基是最重要的。根基打不牢，整个企业就似空中楼阁，不堪一击。这样一来，管理者管理不善，如何使得下属和员工产生忠诚感。

行动规划之道

企业发展犹如打大坝，从基础做起，稳中求发展才是硬道理。

第20章　树一面鲜明的旗帜

公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了。我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗帜下来，不愿意干的就离得远一点。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1990年7月24日的时候，柳传志提出联想必须树一面鲜明的旗帜，以便给联想今后的发展指明方向。这便涉及到联想要成为一个什么样的公司，联想对人才的要求有哪些……这一系列的问题都将是联想需要思考的问题。随后召开会议拟定了《联想管理大纲》的草案，制定出一系列涉及联想及其员工相关的具体制度。修改之后定为《联想集团制度汇编》，最终成为联想的行动准则。

柳传志说自己当初创办公司的时候并没有什么宏伟目标，只是想将研究成果变为商品。但是随着联想的发展以及在市场中所占市场的变大，柳传志越来越清楚自己目标在哪里。目标一旦确定，就会“奋不顾身”地向前，但另外一方面却忽略了联想内部的管理。所以，才会有孙宏斌事件的出现。于是，柳传志就将不愿站在自己旗下的人赶走了，而站在旗下的人，柳传志则想将他们塑造成为斯巴达方阵。这便是柳传志另一种管理方式，目的就是为了是联想的工作人员都能为联想的发展而努力。

行动规划之道

企业在明确目标的同时，也要注重管理，认清哪些人是和自己一条心的，哪些人是身在曹营心在汉的。

第21章　学会少摔跟头

你如果不受约束的话，就会真的像史玉柱一样，要图一下过眼云烟的瘾。凡是要想在联想做大事情的人，就一定要学会少摔跟头，从看别人摔跟头那儿来吸取教训。我也建议我们独当一面的同事或做大参谋的同事，应该对历史的东西感兴趣，这种历史不仅是中国历史，还包括其他公司的成长史、自传等，而且要能跟我们自己的实际相结合，更要学习身边发生的事情，进行分析。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1997年7月30日，柳传志在公司的骨干公会上说：“我们自己要清醒，同时提醒大家都要清醒，清醒就是要受约束。”而这句话不仅是说给自己听的，也是说给整个联想说的。1984年成立的联想与1997年的联想，是处于两种不同的阶段。1984年的时候，联想没有很大的能力，但是到了1997年的时候，联想所具备的能力已经超越人们的想象。发展至此，如果管理不善，其内部必定会出现很多问题。柳传志表示：“在大形势下的局部的英雄好汉，尤其在中国的改革之中，要格外小心，什么事做不得，什么事做得，潜在危险的事，要看得清楚，是绝对做不得的。”

在柳传志看来，最不受约束的要数史玉柱，这位建造巨人大厦的奇才。很难想象，如果不是后来史玉柱东山再起，所欠下的两亿元债务要如何偿还？史玉柱摔了跟头，联想就要从中吸取教训。在联想内部也出现过不受约束的人物，其原因就是因为滥用权力。所以，柳传志才会如此强调“要受约束”，才能避免少摔跟头。

行动规划之道

约束力对于企业的管理起到很大的作用，其次还要学会自己少摔跟头，而从别人摔跟头来吸取一定的教训。

第22章　制度除了执行还要宣传

定这个制度的时候，联想才几百名员工，今天一万多人了，这些年轻同事，从大学里出来，从社会上来，谁会把这样的制度当个事儿呢，迟到不是很平常的事情嘛。因此，必须要经常宣传，还年年有被罚的，这样一项制度才能进行下去。所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想开会迟到罚站的制度可谓是人尽皆知，功劳当然离不开其执行的力度，但是宣传也对这种制度的执行起到了很大的作用。如果只是一味地执行，并不能让每个人都知道，又有什么用呢？所以，除去执行之外，还要做好宣传工作。

制度是每个人的制度，而不是个别人的制度，谁也不能例外。仅仅是柳传志，因为迟到就被罚站了三次。一次，柳传志乘坐电梯的时候出了故障，然而大家都去开会了，没有人知道他被困在电梯里面。到最后他嗓子都喊哑了，才有人听到救他出来。由于他开会迟到，当然不能违反公司的制度，照样罚站了一分钟。公司最大的管理者被罚站，自然成为人们“津津乐道”的事情，也借此为联想的制度起到了很好的宣传作用。柳传志身体力行地执行公司制度，是联想上下的员工都深刻体会到罚站这一制度的执行力量。自此以后，联想便很少有人在迟到。

行动规划之道

企业所定的制度只有执行时不够的，还要抓住一切可以利用的机会借此宣传，真正做到人尽皆知，才会使执行的力度加强。

第23章　经营企业靠的是“王道”而非“霸道

没有家族的“家族企业”要求企业经营者从一开始要有牺牲精神。联想控股没有特别提出过“亲情文化”，我一直特别强调把个人追求融入企业发展之中。元庆他们也曾经提过“狼性文化”，我不是很同意，在我看来，经营企业靠的是“王道”而非“霸道”。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志一直强调联想是没有家族的“家族企业”，然而当他退下去之后，这种经营方式能够在继续下去？或者说“联想大家族”的聚合主要依赖于柳传志，以后，联想要靠什么凝聚在一起。对于柳传志来说，可谓是联想的神，他便是联想的中心。对于自己退下去之后，“联想大家庭”的凝聚问题，他显然是很有信心。他说：“‘家族企业’的优点是主要领导非常有使命感，这是需要学习的。我退下去的保险机制已经完善得差不多了，‘联想大家庭’的凝聚不成问题。因为，我做事的一贯原则是，大小事项舒缓有致，组织架构尽早落实。交接班不能急，要圆缓、徐徐地走。4年前以拐大弯的方式规避了所谓的交接班风险。在我还没有完全退休的时候，有合适的人员出面主持工作，代行一部分职能，有这样的阶段性过渡之后，再逐渐退下来。这是比较妥帖的人事交接与安排。”

对于联想来说，并非柳传志一人维系，其管理需要依赖于一个团队。如果单靠柳传志一个人的力量来管理，给人的感觉就是“霸道”；而如果安排合适的人才管理联想，这便是“王道”。“联想大家庭”是靠资本、文化、管理来维系的，能够健康稳健地传承下去，才是柳传志担心的问题。

行动规划之道

经营企业最主要是依赖于其管理方式，个人的管理并不是管理，只有将管理分散给一个团队，才是正确的管理方式。

第24章　使命是做操作系统

我的使命就是做一个操作系统，让更多的人、更多的业务都在这个系统上运转。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志把自己比喻为操作系统，他的这个角色是相当称职的。他说他现在面临的局面是他培养起来的一个个应用软件越做越大，他这个操作系统就必须继续作大，提供更多的平台和机会。2005年，联想控股旗下的投资公司在传统产业上作了几次投资，汽车配件、医药和玻璃等都在其列。媒体一片质疑之声，都说联想又“不务正业”了。对于柳传志来说，聆听质疑就是他生活的一部分，跟每天吃早餐一样是必不可少的。在从联想集团董事长的位置上退下来以后，联想控股总裁几乎占用了他全部的经历，质疑虽然不想以前冲在第一线时那么多了，但他还是习惯总是站出来替底下的人挡风挡雨。

在联想进入房地产、投资那些陌生领域的时候，柳传志要求先把房基打好。要是通用型行业，就可以迅速点，如果是专业性比较强的行业，就更要求谨慎。但不管是什么，都要“把嘴皮子磨热”，反复研究。正是他的这种谨慎作风，让他成功的把联想集团的核心竞争力成功地复制到一个又一个行业。他说：以前我是应用软件，然后变成中间件，再后来就是操作系统。在他带领联想的这20年来，IT产业成为了中国最主要的产业之一，也是推动中国经济的最富活力的产业。而他自己，只是想做一个像操作系统那样的人。

行动规划之道

作为企业家最重要的不是做应用系统，而是要做操作系统，做一个好的管理者，为员工提供跟多的机会和平台。

第25章　基于成本优势的企业管理能力

中国的制造业主要是利用了方方面面的成本优势跟人家抗衡。对这些成本优势，我们由完全不会利用，到粗放利用，到现在对这些优势有了相当的管理能力。基于成本优势的企业管理能力，这是国外竞争者很难复制的。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

中国与国外相比最大的优势在哪里？自然是不容置疑的人力资源。虽说，很多企业都认识到中国本土的优势，但是对人力资源真正实现管理的却是在少数。中国的很多企业，如家电、服装、玩具等领域都已经占据了全球第一的位置，而制造的核心优势就在于机遇成本优势的企业管理能力。

柳传志认为：“中国经济发展有两个优势，第一，成本的优势；第二，市场潜力优势。第二个优势一直没用足，第一个优势也还有空间，还可以更好地利用。”中国经济的发展，很大程度上需要依赖于低成本的优势，而机遇低成本之上的企业管理能力，便是企业家最头疼的问题。对于联想来说，并购之后会出现不同的管理问题，西方有一套，东方又有一套，