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彼得原理-第10部分
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“嘉丁顿小姐当档案科长似乎不上轨道。”
有时,员工他们也会洞察到自己并不胜任,
但仍接受自己
无法胜任的较高职位。此时,具有洞察力只是使人产生许多懊悔的想法,很少或根本不
能因此而采取补救的措施。
洞察档案,第二号案例欧佛瑞治是艾克西尔市一所学校的副校长,他十分胜任,后来被
晋升为校长。但担任校长不到一个学期,他便体认到自己无法胜任这项工作。
于是请求降职,但他的申请遭到拒绝!
结果,他只能继续待在不胜任的阶层,继续当个不快乐、满腹牢骚的校长。
外界的调查者
如前所述,有时管理当局和员工本人都会洞察到工作不胜任的情形,但是都束手无策。
读者或许会想:“为什么不试试职业性向测验或是效率评估测验呢?那些外界公正的调查
者,必然能够诊断出不胜任的情形,并且能提出有效的补救方法。”
那些调查专家真有办法做到吗?且让我们瞧瞧他们是如何处理情况的。
●人事安排的新旧方法
在以前,员工的安置大都采用随机方式,有时根据雇主的好恶,有时根据员工个人意
愿,有时则纯粹靠机运(亦即职位出缺时刚好有人上门求职)。这种随机安置员工的情形在
某些层级组织中仍然见得到(尤其是规模较小的小型组织)。
通常,随机安置的结果是,把一名员工安插在他几乎无法胜任的职位上。于是,该名员
工表现平平,他被指为个性不良、意志力薄弱、乎庸懒散等等。他的上司会劝诫他更努力工
作,然后要他实践某些格言,诸如:“有志者事竟成”,“即使一开始失败了,也要一试再
试”等。
由于得不到上司的好印象,该名员工迟迟等不到第一次的晋升。最后可能连他自己也失
去信心,认为自己根本没有价值、没有获得晋升的资格。这种情形我称之为“乌利亚并发
症”(Teh Udah Heep syndrome)。(译注:旧约圣经中,大卫王为了接近乌利亚美丽的妻
子,故意派他到前线作战,结果乌利亚因而阵亡。)
现在,随机安置员工的方式,已多由职前考试和性向测验所取代。目前流行的观念是:
“如果你一开始不能成功,试点别的吧!”
当然,如果没有称职的人来评估并解释测验结果,举行性向测验将没有任何用处,因为
如果处理不当。性向测验也不过是随机安置的另一种变形而已。
但是,如果是由能胜任的人来管理,性向测验就能具有实效。目前已有一般性向测验及
智能测验,用来测试受测者的语言、智商等能力;另有书记测验,可显示受测者记忆数字、
抄录姓名、地址的技巧;其他还有些测验,可测出一个人的机械才能、艺术才能、体能技
巧、社会技能、科学推理、以及说服能力等等。
测验的结果通常以图型表示,可显出受测者各种技巧的胜任程度如何,以下便是这类图
型之一:
这种测验的目的是尽快把员工安置在最合适的职位上,以便使其潜力能充分发挥出来,
但是,很显然的,以后的每次普升都将只是把员工转移到他比较不能胜任的职位而已。
且让我们参考这种情形在实务上如何运作。
“人员安置档案,第十七号案例”前述测验图型其实是一名商学院毕业生布瑞兹的测验
结果,该生当时正向盖尔冷气公司应征职位,经由图型可知,布瑞兹的说服力高过一般人,
同时他的智力也很高。
布瑞兹因此被聘为推销员,他没有多久就连获两次晋升:第一次升为区域销售经理,那
时他仍花大部分时间从事推销工作,之后他升为销售总经理,主要负责监督和组织工作。
值得注意的是,根据上述图型,布瑞兹成绩最差且远远逊于一般人的正是组织能力。而
这项技能却是他目前每天必须使用到的。例如,他随意分派任务给手下的推销员。哈札德是
一名缺乏经验的推销员,布瑞兹却指派他去拜访两位重要的新客户,结果不但使公司丢掉销
售机会,商誉也同时受损。另有一名曾刨销售佳绩的新进员工曼利,布瑞兹将他升为区域销
售经理,但是曼利对手下的推销员漠不关心,他斤斤计较且专断擅权的作风也使员工士气空
前低落。
此外,布瑞兹在文书工作上也一塌糊涂。他所拟的销售区域大小、分布情况,竟然和交
通、业务量、推销员的经验、能力等没有关连,他所写的备忘录和工作记录没人看得懂,而
他的办公桌看起来竟像是一堆垃圾。
如彼德原理所预测的,布瑞兹的事业已从胜任阶层到达不胜任阶层了。
●性向测验的评估
因此,员工曾否接受测验的最大差别是,受过测验的员工将比未受测者更快到达不胜任
阶层——亦即受测者在很短的时间内,经过几个层级便能晋升到不胜任阶层。
●效率诊察
我们已经知道,外来的干预对最初职位的影响是,不但不能防止员工到达不胜任阶层,
反而还会加速这个过程。现在我将检视效率专家的做法。当然,通常效率专家只有在层级组
织达到高度成熟商数(参阅第七章 )时才会出现。
首先,我们必须牢记在心的是,调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现
在的职位也是经过晋升的过程,而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在,也是他们所
要加以诊察的。所以,许多效率专家可能已到达他们的不胜任阶层,即使他们能发现层级组
织的缺点,。电子书。他们也将无法加以矫正。
“效率诊奈档寞,第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾问史比威和崔米尔调查该公司的
营运情形,史比威和崔米尔调查后发现,伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差,经过小
心翼翼地访谈后,他们才发现,该公司之所以要他们前来调查,理由是:有些主管觉得他们
对公司的决策没有足够的影响力。
那么,史比威和崔米尔能怎么办呢?假设他们说:“诸位先生,贵公司没什么大毛病,
你们和同行竞争者的效率一样高。”
我们有足够的理由相信,史比威和崔米尔会害怕因此被解雇,并且从此被视为不胜任的
管理专家,而伯克莱公司的调查工作也将由别家顾问公司抢走。
在这种心理压力下,他们只好说:“诸位先生,贵公司人手不足,许多员工职位的安置
也不恰当。我们建议贵公司再增设一些新职位,并罹升一部分员工。”
如此一来,该公司全部活动起来,原先意见相左的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员
工,进而加强自己在公司各阶层及各部门的影响力。最后,公司当局满意了,史比威和崔米
尔也顺利领得顾问费用。
●评估管理诊察的效用
(一)事实上,效率调查足以暂时削弱或中断组织中的资深制度,并使拥有贵人提拔的
员工加速晋升,或是更容易取得主事者为他们创设的新职位。
(二)效率专家最喜欢作的建议是:在两个不胜任员工或两个无效率的部门之间任命一
名协调人。这样的专家和他们的客户通常都有一种错误的观念,即:不胜任者经过协调后就
能变成胜任。(注:根据一项对效率专家所作的调查显示,任用协调者、蔓藤式晋升,以及
冲击式晋升等建议通常都会被管理当局采纳。)
(三)实际上,能提高生产产出的唯一建议是“雇用更多的员工”。在有些层级组织
中,新进人员可以完成不胜任老员工所做不好的工作。
有效的管理顾问了解上述情形,通常会建议对高阶层不胜任者用蔓藤式晋升或冲击式晋
升,而对低阶层的超级不胜任者则采用阶层淘汰的方式。此外,胜任的管理顾问还会在人事
调动、生产方法、奖励措施等方面提出具体可行的建议,因而使胜任员工的工作效率更为提
高。
强迫式不胜任
在重读一些高层胜任员工的案例时,我发现了一个值得注意的心理现象,在此我将加以
记述。
虽然不是完全没有,但最高层人员仍纽胜任的情形十分罕见。诚如我在第一章 写过的:
“给予足够时间——并假设层级组织中有足够的阶层——每个员工都将到达并停留在他的不
胜任阶层。”
那些常胜的战地将领、成功的学校督学、胜任的公司总裁等,只是还没有那些特定的层
缀组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。
或者换另一种方式来说,之所以有胜任的商业公会领袖、或是优秀的大学校长,原因在
于那些特定的层级组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。
于是,上述那些人便成为最高层人员仍能胜任(Summit petence)的例子。(注:
在我的档案中,有些人具“多方面最高层能胜任”的本领——亦即同时在不同层级组织的最
高层中扮演能胜任的角色。囊因斯但便是这种现象的实例之一。他不但擅于思考而提出科学
方面的相对论,还同时在男士服装仪容方面独领风骚。他的发型和随意穿着至今仍为年轻人
仿效的对象。他不刻意装扮便在服饰界有此成就,想想看,如果他真地费心装扮,情况该会
如何?)
然而,我也观察到,这些在最高层仍能胜任的人通常对停留在胜任职位上感到不满。他
们不能晋升到不胜任阶层——因为他们已经到达顶端——所以他们有横跨到其他层级组织的
强烈倾向——例如,从军中转入企业界,由政治界转入教育界,或由影剧界转入政治界等等
——然后,在新环境中,他们到达以前达不到的不胜任阶层,这种情况更是“强迫式不胜
任”(pulsive Inpetence)。
●强迫式不胜任档案,若干案例
麦克白(莎士比亚剧中人物)从一位成功的军事指挥官,变成不胜任的国王。
希特勒(A。Hitler)从优秀的政治家,变成不胜任的元帅。
苏格拉底(Socrates)是一名非凡的教师,但当辩护人时却到达了他的不胜任的阶层。
●他们为什么这么做?
“因为该项工作缺乏挑战性。”
上述理由,或其他类似理由,是一般最高层仍能胜任者考虑跳槽的主要原因——尽管跳
槽后的结果是导致他们到达强迫式不胜任的阶层。
事实上,还有一项更大、更迷人的挑战——亦即持续停留在不胜任阶层以下的职位上。
这点我将在稍后探讨。
彼德原理讨论到此,论点已十分清楚,即:一旦员工到达不胜任阶层,便再也无法有任
何具体贡献了。
是不胜任,而非怠惰
然而,我并不是说,员工获得最后晋升就突然变成怠工者。绝非如此!从大多数案例显
示,不胜任的员工仍然有心工作,仍然显得精力充沛,有时仍然认为自己正在工作,但实际
上这类员工所能完成的有效工作已经微乎其微了。
或迟或早(通常不需多久),这类员工就会觉察自己缺乏生产力,并为此感到沮丧苦恼。
●大胆的一步
现在,我们必须大胆跨进医学领域!本章我将描述早先提及的“晋升极限并发症”的生
理状况。
●一针见血的问题
许多医生在诊疗时常会被问
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