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请给我结果-第8部分
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穷人将计划付诸了行动。
只是,当他吃了一只羊后,小羊却迟迟没有生下来,日子又艰难了,他忍不住又吃了一只……穷人想——这样下去不行,不如把羊卖了,买成鸡,鸡生蛋的速度要快一些,鸡蛋立刻可以赚钱,日子立刻可以好转。
穷人将自己的计划再次付诸了行动。
但是鸡生蛋的日子也很慢,挨饿的生活还是没有改变。于是,他忍不住杀了鸡,就这样,直到他杀到还剩最后一只鸡时,穷人感到他的理想快要彻底崩溃了。穷人想,致富是无望了,还不如把最后一只鸡卖了,打一壶酒,三杯下肚,万事不愁。
很快,春天来了,发善心的富人兴致勃勃地送来种子,赫然发现,穷人正在就着咸菜喝酒,牛早就没有了,房子依然一贫如洗。
我们很多兴都有过致富的梦想,甚至有过很多机遇,盼望着成功,也付出过一定的行动,但为什么我们仍然穷?
在多数情况下,我们努力是因为我们对未来充满希望。同样,在多数情况下,我们放弃是因为我们找到了放弃希望的理由或借口。一旦我们找到一些理由证明失败的原因不在自己身上,我们就开始放纵自己的生命。
穷人,永远有着一千个穷困的理由。卖掉牛、卖掉羊、卖掉鸡……当他卖牛、卖羊、卖鸡的时候,其实他失去的并不是牛、羊、鸡等,而是他对未来的希望。与此同时,他收获了自己为什么穷的理由。
一旦穷也成为一种理由的时候,生命就失去希望了。
没有借口:给别人希望,不给自己后路
当我们在很努力工作,可结果却不被公司或客户接受,这时,你可能会做出怎样的反应或解释呢?
“我已经按要求做了。”
“我已经站在你的角度考虑了。”
“我想……应该……”
或者“我已经尽了最大的努力了……”
但是客户会退货,公司会严厉批评,甚至处罚你。此时的你一定万分沮丧、不满——因为你也许已经付出了巨大的努力,你心里很委屈:没有功劳,也该有苦劳啊。
但是你是否想到,当你在为自己的努力、辛劳辩解的同时,总是的关键并没有消失:“结果怎么样了”?
当事情都做完了,无论你有一千个理由,你有一万个理由都不重要,重要的是这个事情的结果是什么!因为我们要紧记一个“结果原理”——我们是靠结果生存的,我们不可能靠理由生存,没有结果,我们就不能生存。
试想一下,假若你是一名士兵,假若你正处于战场之上,假若你收到一个最简单、基本的命令——坚守阵地(结果)。
那么在这生死关头,你还能去哪里找理由?
就算有成千上万个理由,又有什么意义?
难道在战场上,会因为你看似合理的借口而允许你临阵脱逃?会因为你的理由,使敌人的大炮不向你开火?
战后,会因为你的理由,免除你的失职责任?请记住:结果就是结果,它不会因为你给出理由的多少、好坏而改变。在残酷的事实面前,任何理由都是借口。借口,会使你迈向你死亡!
我们公司——锡恩公司在为客户做执行咨询项目时,通常都会建议客户在一年中拿出两个月,定义成“没有借口月。”
#奇#“没有借口月”,就是在这两个月内,只讲结果,不讲借口。这样做,也许强势了些,但执行重要的就是行动,有行动不一定有结果,但没有行动注定不可能有结果!
#书#我们建议,没有借口月的最佳月份,是财年开始的第一个月和结束月。第一个月是开端,良好的开端是成功的一半,而最后一个月是结果,一个良好的结果就是成功。
#网#其实,具体选哪一个月并不重要,重要提培养一种新习惯:如果没有借口,只要结果,我们的行为将会怎样?
真做到了这一点,执行力一定会有非常大的变化。因为我们很快就发现,其实真正要对目前执行问题负着要责任的,不是别人,正是我们自己。
决胜于中层:找准位置——从乘客到司机
当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候,你会发现你的心境完全变了,你的眼睛会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。
中层员工的位置在哪里?
太阳表面的温度在1万度以上,但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢?原因很简单:
第一,它离这张白纸太远,距离越远,作用力就越小;
第二,它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了;
第三,它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光,哪里的阳光温度都不高。
但是我们有办法让太阳把纸点着,靠什么?靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点,就可以把纸点燃。
如果我们把公司战略比喻成太阳,把客户价值比喻成纸,那么中层又是什么?中层员工在太阳面前,只有两种选择:要么做大气层,把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉;要么做放大镜,把太阳的光芒聚集到一点,把纸点燃。
所以对于中层来讲,是做大气层还是做放大镜?这是所有员工必须回答的首要问题。
如何做放大镜而不是做大气层?
首先,要找准位置,就是把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置,这样才能把纸点燃。员工道德要把位置找准,太远了不行,太近了也不行。
在你提拔一个中层经理的时候,那么最好细细观察一下他有没有这种现象:
第一,经常与下属肆意谈论上司;
第二,经常因为自己部门的问题而责难别人;
第三,经常认为部门的问题是别人的问题。
如果有这种现象,我们就可以简单地下一个结论:这个人虽然当了经理,但是心态还是一个员工。所以大多数中层最大的问题就是:职位变了,但是思维还在基层员工的层次。
中层要找准位置,然而这个位置不是老板去帮他找,是自己给自己找。自己怎么找呢?就是从乘客变成司机,做员工是做乘客,而做经理是做司机。
当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候,你会发现你的心境完全变了,你的眼睛会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。
位置变了,眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是,人是司机了,可眼光和心境还是乘客。如果你是司机,但你还停留在乘客的思维,那么无论你的水平有多高,你都不是一个好司机。
从这种角度出发,检验一个中层是否优秀的标准非常简单,就看他们的思维在哪个层次?比如你如果是人力资源总监,你的思维就应该在人力资源总监的层次,如果你还是以普通员工的思维看待人力资源工作,那你就不是一个合格的人力资源总监。
松下幸之助的管理之道
在松下幸之助创造的商业奇迹中,就体现了这种基本的中层原理。
1933年7月,松下决定投资开发小马达。之所以要开发小马达,是因为松下发现家用电器中,使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大机器里,但是如今家用电器的现代化趋势,使得像电风扇这样的很多家电涌现出来,这些家电都需要用小马达。
松下相信家用电器中大量使用小马达的时代将到来,于是,松下幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾,担任新产品研发部部长。
中尾接受任务后,带着部下买来的通用电气生产的小马达,着迷地进行拆卸与研究。
有一天,松下幸之助正好经过中尾的实验室,看到中尾如此认真的工作,松下非但没有表扬他,却狠狠地批评了中尾:“你是我最器重的研究型人才,可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在,公司的规划已经相当大了,研究项目日益增多,你即使一天干48小时,也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长,你的主要职责就是制造10个,甚至100个像你这样擅长研究的人,我相信你能做到。”
松下为什么要这样讲?因为松下认为,中层应当做中层的事,而不是身为领导,行为却是做技术人员的活。如果这种思维不转变,中尾虽然可以把电机研发出来,但是这样的话,松下就永远做不成大公司。
然而,问题的关键在于:如果你是中尾的话,你是习惯培养100个像你这样优秀的人才,还是习惯整件事就靠你一个人搞定?当员工的时候,我们都习惯于什么事自己处理,然而当领导,却意味着从自己处理,变成领导和发展团队成员处理事情的能力,可这是不少中层经理最不习惯做的事情之一。
结果松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机,而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下说:“我是专门做马达的,你是做电器的。我做了一辈子马达,我有很多优秀的电机专家,可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高,也比我的更受市场欢迎,你是从哪里招来的专家打败了我?”
松下说:“没有,我的所有专家全是内部员工!我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家,却没有几百个优秀的员工,我正好相反!”
在松下的产品中,很少是松下自己发明的,松下有这样一个观念:我们做不了技术的第一,但是我们可以做比第一更快的第一。
因此,中层的首要的问题就是一定要找准位置。做乘客,只对自己负责;但是如果你选择做司机,就要对全车人负责。而从一个员工到做中层经理,最大的变化就是从乘客变成司机。
在压力下成长,从乘客变司机
那么怎么做才能从乘客变成司机呢?
有这么一个小故事。
从前,有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰,他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起,玩在一起,慢慢地它以为自己就是一只鸡。
终于,等到这只鹰慢慢地长大了,那个人想把它训练成一只猎鹰,可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡?它没有任何想飞的愿望。主人试了好多办法都毫无效果,最后主人把鹰带到山顶上,再一下子把鹰扔下去,这时这只鹰像块石头似得直掉下去,慌乱这中拼命地拍打它的翅膀,终于它能飞起来了。
所以说,如果没有一种拼命的环境,就不可能有拼命的人。
在我咨询过的众多企业中有这么一家企业,它曾经非常优秀,但是后来走了下坡路,产品销量一年不如一年。老总找到我们为他的企业做个全面的诊断,于是,我把他的创业功臣们召集起来开了个会。
开会结束后,我把老总拉到一边告诉他:“其实解决你的问题特别简单?”
老总很惊讶地说:“怎么简单呢?”
于是,我就把“猎鹰与鸡”的故事说给他听。老总起初愣了一下,不过他很快就领悟过来了:“对呀,原来问题就在于这忠臣全都吃饱了!他们原来可是一分钱都没有,都是当地的农民,在他们没钱的时候与我一起创业,他们像一只老虎,像一匹狼。现在他们已经不需要捕猎,就可以拿到吃的东西了,所以斗志也就不足了。”
其实大部分企业的执行力问题,就是因为没有拼命的
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