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务观念的升华，使之成为人们行动的巨大精神力量。这是资本主义国家的管理人员所望尘莫及的。　
　　作为一个现代的管理者，要想充分调动下属的积极性，就必须掌握动力原理。一方面要运用物质动力的杠杆，满足下属的基本心理需要；一方面要运用精神动力杠杆，增强人们对国家、人民及本企业的责任感。这两方面结合得越好，下属的积极性也就越高。　
　　调动人的积极性要将物质动力与精神动力相结合，这是因为人的需要是双方面的。从人的需要中，我们可以看到人的需要是多方面的，既有物质方面的，又有精神方面的。人区别于动物，就因为他有思维，有精神活动；而人也和动物一样，要生存，需要充足的物质生活资料，所谓“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也”，这些都是人所需要的。　
　　列宁对物质刺激曾有这样的论述：“如果给我这样一种照顾，每天给我八分之一磅的面包，那我将不胜感激之至。重点制的优先照顾也包括消费方面的优先照顾。否则，重点制就是幻想、就是空中楼阁。”我们是唯物主义者，必须承认物质刺激的有效作用。对于劳动者，正确实行按劳分配原则，根据生产效果采取发放必要的奖金、及时提级加薪等物质鼓励措施以及某些惩罚措施，都是现代化管理所不可忽视的有效杠杆。　
　　不过，物质动力也不是万能的。在资本主义国家，虽然老板们不断地使用物质动力，但劳资矛盾还是层出不穷的。在我国，不恰当地使用物质鼓励，也会产生副作用。单纯地使用奖励鼓励，致使某些人只为了钱而干，不给钱就不干活。这样常此以往，恶性循环，最后，会使管理者陷入非常被动的境地，他要用钱去“请”下属们来工作了。　
　　有些科研单位利用自己的仪器设备高价收实验费，有些科研人员热衷于搞短期的易得成果的“小课题”，以多获奖金，这也是由于不适当地使用物质奖励而造成的偏向。　
　　“吃大锅饭式”的平均分配奖金更是一种粗劣的办法。平均分配使本来可以起相当作用的刺激量降低，达不到刺激的目的。　
　　不恰当地运用物质动力也会带来一些麻烦。解决的办法，必须将物质动力与精神动力结合起来，即将物质鼓励与思想工作相结合。　
　　上文讲过，中华民族的义务观念为政治思想工作提供了先决条件，反过来，适当的政治思想工作又能激发义务观念的升华，使之产生巨大的精神力量，对个人的行为进行有意识的调节。如果一个人的思想、动机、需要达到了高度的统一，那么他就能爆发出巨大的能量，表现出最大的生产积极性。　
　　如一个人有成就的需要，并有想成为一名作家的成就动机，但如果他没有树立一个正确的人生观，他在文学上也不会有盖世的成就。　
　　作为一个企业管理者，要想使下属的个体目标趋向于集体目标，虽然物质鼓励是必要的手段，但也不能忽视了思想工作的方法。因为下属们一旦提高了思想觉悟，加强了对集体的责任心，那么他们就会自动调整自己的个人目标和需要，使之与集体目标相一致。　
　　以上我们谈了目标管理中的一个重要问题——个人目标与集体目标协调的问题。但目标管理的内容远不止这一点，下面我们将谈到有关目标与群体协调的问题。　
　　首先，我们应关心人群关系问题，这是目标管理的基础，是协调群体行为的基本内容。　
　　唐·兰利被认为是美国惠勒制造公司中最出色的基层领导。最近，他从基层主任的职位荣升到了该公司的计划部门担任参谋工作。　
　　他领导过的部门是该公司中效率最高的单位。而且，在他任职期间，这个部门没有发生过职工不满的问题。而其它的部门似乎总是不断地出现职工不满的纠纷。　
　　据唐的下属和上级反映，唐是一个关心业务，公平、诚恳、真挚并且体贴部属的主任，不少人还认为他是一个关心别人的思想、目标及未来计划的人。他名扬整个公司。许多别的部门的人都愿意到他手下来工作，而他的下属们却为有这样一位主任而感到自豪。唐的调离，使下属们有一阵子不愉快。因为唐既是他们的领导，又是他们的知心朋友。他们提出申请，要求惠勒管理部门不要把“他们的唐”调走。唐本人没有说什么，但他对提升似乎不太感兴趣，因为他喜欢在基层工作。　
　　唐调任三个月以后，开始出现一些问题。他原来部门的生产率下降，并发生了15起职工抱怨纠纷，还有3名职工辞职。唐自己似乎也想辞职了，因为他对参谋工作一点儿也不满意，他感到他的领导才能不能充分地得以施展。　
　　有许多经理，他们的公司似乎赚了，可是手下干活的人却亏了。上级认为他们是合格的管理者，而下属们的看法却正相反。他们对自己的评价往往是：“我是个讲求实际的经理”，“我只关心企业的盈亏”等等，他们关心的只是任务。　
　　还有一些和蔼的经理，他们和下属打得火热，但公司却险些亏本。下属认为他们是“好人”，上级却认为他们无能。　
　　而他们往往自认为“我是个民主的经理”，“我注重人道，体贴下属”，但在别人看来，他对下属过于放任自流，虽然关系很好，但事事大家协商造成了时间的浪费。他们虽然关心人，但却忽略了任务。　
　　看来，这两种经理都不算一个完整的经理，他们只收到部分成效。那么唐呢？他可以算一个合格的管理人员了吧！因为他不仅关心任务，而且关心人。　
　　另外，还有三个具有良好人际关系的人：一位是二次大战时的美国陆军参谋马歇尔将军；一位是曾任通用汽车公司总裁达三十年的史洛安；一位是史洛安的高级主管之一的杜瑞斯特，他在美国经济萧条之时，替公司成功地开发了卡地莱克牌汽车。　
　　这三个人性格迥异。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。史洛安拘谨得体，有威凛之风。而杜瑞斯特则温和、热情。但他们却有一个共同之处：都能忠诚待人，令人易于亲近。他们三人待人方式虽然相同，但他们都能与人密切合作，凡事能设身处地为别人着想。尽管他们也有许多严格的人事决策，但从未受到过所谓人群关系的困扰。因为他们使人工作时，还让人感到被关心。　
　　所谓“关心人”，并非单纯地把人际关系搞得一团和气，让下属们对你怀有感恩的心情，而在原则问题上“抹稀泥”。　
　　“关心”的目的在于“沟通”。　
　　现代管理十分重视意见的沟通。有人认为：“现代管理就是意见沟通的世界。”“意见沟通一旦中止，这个组织也就无形宣告寿终。”一个组织中意见的沟通，对于促进团结，正确决策，协调行动，保证集体活力，是非常重要的。　
　　沟通包括领导成员之间的意见沟通，和上级与下级之间的意见沟通。　
　　现代的管理讲究集体的智慧。十九世纪初，普鲁士将军香霍斯特，在军队实行体制改革，建立了参谋部制，用参谋们的集体智慧来帮助统帅进行决策，中国农村有一种古朴的劳动工具——夯。打夯者必须同心协力，一致行动。否则，你动我不动，难免不乱套。从而使劳动不能顺利进行下去。领导成员之间也象这个打夯的集体，在某一个问题上，他们必须取得一致的意见。而这之前，必须先彼此交流意见，也就是要沟通思想。如果不进行沟通，那么势必造成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向不同的方向，那么他们即使拼出九牛二虎之力，也无法使车行动一步。有效的会议是现行的领导成员之间沟通的最佳方式。作为合格的管理者，他会懂得如何去进行沟通的。　
　　卡耐基在多年的工作经验中认识到，沟通的另一个方面是上级与下级的意见沟通。　
　　英国某家公司，大约有一千七百名雇员。从它现在赚取的可观的利润来看，它表面上并无衰败迹象。但是有人认为该公司“自处于一个愚人的乐园中”。因为它在管理上有许多不妥之处，会毁掉这个迄今搞得不错的企业。　
　　原因是多方面的。但占主要方面的就是组织结构和人际关系问题。首先，这个公司的组织机构极端混乱。几个部门的管理人员各行其事，谁都可以直接向零售商店的经理下达命令。由于公司的经理从未对他们的督促检查职权范围作出明确的规定，实际上等于默认了他们的作法，从而使他们对自己的行动拥有完全的权威，而且可以在不与其他管理人员磋商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的互相通气的方式。这样就使零售商店的经理同时有几个顶头上司，而对于他们各不相同的指令往往无所适从。如果他知道我们中国有一句“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”的古语的话，他一定会感慨不已而深有同感的。　
　　另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰，而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。　
　　现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间的裂痕，这裂痕首先是由双方的互相不信任引起的。董事会对职员表示怀疑而且不理睬他们的需求。现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的一系列技术恰恰可以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在制订新计划和对来自基层的情况和建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职员们进行过磋商，也从不征求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的。在此领导之下，只有上情下达，而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的批评。董事会对工会更是抱怀疑态度，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也没有什么威信了。这种公司是很危险的，现在看去似乎还相安无事，但过若干年后就难以预料了。　
　　这个公司在沟通方面几乎没有什么经验，它既缺乏领导成员之间的意见沟通，又缺乏领导人与下属之间的意见沟通，尤其是后者。现代管理者的主要素质之一就是具有善于交流的能力。应该看到管理的任务还远不限于发号施令，要在大家都了解企业情况的基础上建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，也可以做到下情上达。工人们对经营的目标究竟是否关心，是个重要的问题。每一位管理者必须能把目标传达给下属。缺乏与下属交往的领导，作为一个影响别人的人他会变得毫无效力，不能协调必要的下属活动。　
　　如果说将目标传达给下属上情下达，那么下情上达就是它的一个反馈。这个反馈就是下属们对目标、计划的意见和建议。管理者应善于接受这个反馈。因为它对于制定更合理的经营目标无疑是具有极大参考价值的。　
　　沟通的另一个方面，是管理者应对下属的行为作出及时的反应。无论是奖励还