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　　一位合生创展高层人士处此时也对媒体透露，孙宏斌与合生创展的掌门人朱孟依曾在北京进行过合生收购顺驰的商谈，但没有结果。该高层说：“我对孙宏斌的印象还是不错的，不过老板可能有他的考虑吧。”

　　对有关这些合作的传闻，孙宏斌的回复则是：他最近并没有和谁谈合作。他认为近期业内所充斥的有关他的传闻都是“谣言”，他自己已经“听谣言很多年了，已经习惯了，大家也要习惯才是生活。”

　　2006年9月6日，传闻落定。当日顺驰方面和路劲基建同时宣布，路劲基建（1098）以9亿元人民币参与内地房产开发商顺驰中国的增资扩股，获得55％股权。按协议，顺驰将旗下资产分为三部分，分别是“顺驰滨海”及“顺驰地产”和“苏州凤凰城项目”，进行分阶段收购。“顺驰滨海”为顺驰集团内的优良资产，负债较低，土地储备的建筑面积共计210万平方米。而“顺驰地产”土地建筑面积约250万平方米，另外苏州凤凰城建筑面积约为280万平方米。

　　路劲有权分别在半年及1年内，行使认购权，以5亿元购入顺驰滨海55％股权，及以4亿元购入顺驰地产55％股权。顺驰连同其合营公司的总建筑楼面达740万平方米。

　　另外，路劲又与深圳控股（0604）合作，有权在9个月内，以3。8亿元，购入顺驰旗下苏州凤凰城R2及R3地块之100％开发权。路劲将占该项目约65％股权。

　　当时路劲方面表示，顺驰滨海在内地8个城市，拥有12个物业项目。目前，顺驰滨海的银行贷款及应付土地价格，分别达7亿元。顺驰地产的银行贷款及应付土地价格，分别达16亿元。2005年整个顺驰集团将有约30亿元的卖楼收益，而平均土地收购价为每平方米1660元，集团2005年则亏损约5亿元。

　　同时，路劲对顺驰前景甚感乐观，料2005年顺驰滨海的利润可达1亿元及2006年顺驰地产利润可达1亿元。资料显示，顺驰滨海可开发建筑楼面达210万平方米，顺驰地产达250万平方米，而合营公司则达280万平方米。

　　路劲方面表示，经观察后，若证实有关项目发展前景理想，全部收购将以现金支付。至今年底，路劲现金将达11亿元，每月现金流亦达7000…8000万元，资金充裕。同时，路劲希望在3…5年内，　将顺驰在海外上市。




第九回　　顺驰陨落（9）




　　消息公布后，路劲基建股价上扬。

　　据说在签约现场，孙宏斌一直嘟囔：卖的太便宜了、卖的太便宜了、卖的太便宜了。

　　从此以后，孙宏斌拒绝外界任何采访电话，彻底消失在公众的视线之外。　

　　据公告称，顺驰中国原股东方在董事会总共9个席位中将缩减为一位。随后，在顺驰内部刊物上，孙宏斌董事长的称呼已经悄然改成“股东”。单颂曦担任顺驰中国首席财务官。30岁出头的单颂曦是路劲主席单伟豹之子，此前担任路劲基建的财务副总监。

　　此时的顺驰

　　2006年1月，路劲基建主席单伟豹在香港召开了发布会上，通过该发布会上的一些信息，可以了解到重组前的顺驰已经到了什么地步。

　　按照单伟豹的说法，当时顺驰滨海的资产负债率高达110％，净资本仅为1亿元。显见当时顺驰资产再融资能力已超越极限，资金链可谓一碰即断。

　　顺驰在14个城市拥有32个项目，总面积达930万平方米，其中顺驰滨海部分包含北京、武汉、郑州、济南、青岛共11个地产项目，规模达320万平方米，涉及北京蓝调、郑州中央特区等项目。顺驰地产则包含北京、天津、上海、石家庄、无锡等共21个地产项目，规模达610万平方米，涉及北京大兴黄庄、石家庄大马村等项目；此外作为单独收购的苏州凤凰城项目达160万平方米。据了解，这些项目或在建，或尚未开工。且根据路劲对外公布的数字推算，顺驰中国负债总计至少已达66亿元。

　　收购协议异常严密

　　随后，路劲基建联合大股东惠记控股（0610。HK）以及深圳控股（0604。HK）执行董事张化桥对顺驰（中国）公司进行分阶段收购，第一阶段先行收购“顺驰A”的股权，认购总额为5亿元。其中4。455亿元将由路劲基建注资，另4550万元由路劲基建大股东惠记控股提供。另外，路劲基建及惠记控股还同意提供垫付贷款合计2亿元给顺驰集团。

　　按照公布的收购公告来看，路劲基建计划向顺驰（中国）“输血”，而其收取的利息及借款条件也颇为“苛刻”。

　　这项“输血”计划分两部分：一是路劲基建的子公司隽御地产旗下的一家全资附属公司向顺驰北京公司提供贷款人民币2。7亿元，隽御地产按年利率12％收取该笔贷款之利息。该笔贷款由顺驰创始人孙宏斌提供个人担保，并由天津融创投资以天津融创奥城的60。3％注册资本作为公司担保以及股权抵押。此笔贷款须于订立贷款协议当日后11个月内偿还（即2007年6月21日或之前）。

　　二是路劲基建及惠记控股分别提供现金存款抵押，用作担保贷款银行授予“顺驰A”旗下的全资附属公司不多于人民币3亿元的短期贷款，借此补足其营运资金之需。贷款银行按年利率7％收取该笔贷款之利息，该笔贷款须于提取后一年偿还。

　　通过收购“顺驰A”以及提供贷款等财政资助，目前路劲基建合计向顺驰集团输血约8。7亿元。而路劲基建获得的对“顺驰A”的权利包括：组成董事会及制订其职责、委任高级管理层及制订其职务及责任、进行溢利分配及股息分派、限制股份转让、顺驰A及担保人（即孙宏斌）向认购人提供回报及利润保证。

　　路劲基建方面透露，“顺驰A”目前净值约为15。55亿元，其收购付出的财务成本非常合理。而路劲基建原本在中国三个城市只有6个项目，土地储备建筑面积只有160万平方米，此次收购使其以较少代价获得了更多土地储备。

　　最终成为全面收购

　　到2007年1月25日，路劲基建发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13。1亿港元收购增持顺驰中国39。74％股份，最终控股比例达到94。74％，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5。26％股份。

　　按照2006年9月的最初协议，顺驰将公司资产分成三项，路劲谨慎地选择以期权方式收购，即先达成收购要约，但行权在数月之后；在此期间，路劲可以随时停止收购（比如资产审计如不合预期，则可以停止收购）。收购之前，路劲贷款给顺驰缓解燃眉之急。




第九回　　顺驰陨落（10）




　　不过之后的进程并未给收购带来变数，相反路劲开始提前行使期权。2006年10月和11月，分别以5亿元和3。7亿元收购顺驰滨海55％股份和苏州凤凰城全部股份，比限定时间提前了5个月和7个月。业内估计，路劲对顺驰滨海和凤凰城资产状况的审计结果应符合预期。

　　紧接着12月，路劲按计划向顺驰地产贷款4亿元。就在市场普遍预测顺驰地产也将被“依样画葫芦”时，1月23日，路劲与顺驰签订了新协议。协议约定，路劲以13。1亿港元认购顺驰滨海增发的15000股股份及原有股东转让的3184股股份；同时顺驰滨海收购顺驰地产全部股权，收购仍以期权方式约定，时限为9个月，至2007年10月31日。

　　全面收购的发展之快让人意外。路劲主席单伟豹的解释是：中国房地产市场发展潜力巨大，董事会决定在传统公路业务以外，要加快发展房地产业务，成为另一个主要利润来源。“能提前收购顺驰绝大部分股权，对路劲是一个非常难得的机会，风险小而收益大。”

　　按照路劲基建主席单伟豹的预计，接手顺驰后，路劲旗下总开发面积将达到1250万平方米，2006年顺驰全年销售40万平米，2007年预计销售80万平米，2008年可达200万平方米；到2008年，房地产收入如能超过公路业务，同时土地储备达到800万至1000万平方米，再将顺驰中国分拆上市。

　　顺驰彻底易主了。孙宏斌一手打造的“顺驰扩张模式”至此失败。




第十回　　　反思（1）




　　他看对了市场方向，他赌对了地价，他迎击了众多人的攻击，他离成功已经很近很近，有一些遗憾啊。

　　顺驰崛起了、顺驰狂飙了、顺驰陨落了，陨落比崛起的还快。顺驰的生死成败是能够给商界以深刻启迪的。

　　在顺驰出让之后，有的人士致以了沉痛的哀悼；有的人士表达了快意的心情；有的人士虚构了预言的准确；有的人士给与了真诚的反思。

　　业界的反思之声

　　顺驰一些员工的反思最为细致、中肯。以下是笔者见过的一些顺驰员工的反思内容。

　　“顺驰在各地项目的一个普遍现象是，用天津的销售回款开工一期，销售非常成功，各项目的时间差也能轮着盖资金的“盖子”，用一个项目的销售回款支付另一个的工程款、土地款等；但到二期开盘时，恰逢一期交房，出现很多质量问题，同时遭遇宏观调控，销售业绩大不如前，开始出现资金压力，项目运转受阻；结果是，越没钱工程质量越差，越差越销售不出去，越没有钱，形成一个恶性循环。目前，几乎每个项目都有一个缺口，水桶的盖子怎么轮着盖也盖不过来了。”

　　“顺驰是一个没有制度的公司。在顺驰，高层常说的一句话是：我们每一个人都是推进器，而不是螺丝钉！认为规章会束缚人的创造力。这是造成今天这个局面一个很重要的原因。

　　最基本的日常工作缺少规章制度，苏州分公司成立第二年才做了一本员工手册，但形同虚设，比如上下班打卡制度，比如报销额度，都没有具体落到实处。

　　顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，从大额工程合同到小笔的报销款，大部分只需要部门经理或分管副总一个人签字即可。用人制度也不合理，苏州前后换了4个总经理、5个分管销售的副总经理，2005年开始尤其频繁，各有各的管理风格和工作作风，公司缺少延续性；甚至开会的流程，也没有章法，全体员工大会时，几乎每个员工都要发言，慷慨激昂，但是只提出问题，不解决问题。”

　　“现金流－土地－现金流的模式是可行的，追求速度的思路也是正确的，但因此而牺牲工程质量就是失策了。

　　质量有问题，即使前期的销售做的再好，以后的销售也会被影响，顺驰的楼盘跟其他房产公司的楼盘不同，越到交房的时候越不好卖，期房比现房好卖，就是这个原因。销售快，有助于快速回款，但工程快，就容易出现质量问题了。

　　这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。各个区域集团和项目公司在具体实施总部的规划时，常常不切实际的提出一些目标和口号，盲目加快实施速度。”

　　国内一家著名的超大型国企在2006年底，对顺驰始末进行了深刻的反思。

　　反思后，该公司认为：顺驰的失误在于：

　　1、战略目标设定过高，不切实际；

　　2、战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势，造成资金链紧张；

　　顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工