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王石:道路与梦想-第25部分
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我最得意的是让李克克画漫画像，再自我解嘲一番在周刊上亮相，什么“开会独白”、“善于发现别人的缺点，自己的优点”……美中不足的是，漫画像有点那个……整个脸形轮廊像个倒三角形还不说，一双绿豆似的小眼睛上挂满了蜘蛛网。丑化十倍也没关系，咱们万科第一把手有宰相的胸怀。可我有那么老吗？
我给女儿鹿鹿看这张漫画像，鹿鹿问我：“爸爸，这是你发脾气的样子吗？”我想大概是吧。
我也有可爱得令人难以置信的一面。
一次出差北京，深夜两点才到饭店。一早，就被赵晓峰的长途电话催起来：“有人愿意白送万科1 500万！”
赵晓峰喜滋滋地汇报：“合肥买的1 000亩地，被另外一家企业看重，合肥国土局有意牵线让万科出让500亩，每亩额外补偿3万。”
“哦，明白了。”
三个星期前，应合肥金市长的邀请，我在合肥同国土局签订了1 000亩的购地合同，约定一个月内付首期款25％。我已让财务准备好首期款，准备下星期飞合肥。
我没有思索，对电话里的赵晓峰讲：“对万科来讲，500亩、1 000亩都很大，退回500亩就退吧，不需要补偿。”
“合肥方面也明确表态：‘如果万科愿意1 000亩维持现状不变，还是原来的1 000亩。”
“500亩够了，既然有企业看中就让出去好啦，反正我们还没有付钱呢。”
赵晓峰不解地追问：“是不是我听错了，退还500亩，补偿的1 500万一分钱不要？”
“你没听错。呐，你想，收了这钱，公司就会出现新的神话：老板多有眼光，没动一分钱就赚了1 500万。对职员是什么影响？职员们都会钻牛角尖去寻找能倒手赚大钱的地皮，如此，谁还有心思好好设计房子？谁还有心思好好建房子，谁还有心思精心维护房子？这钱万科不能要。”此时，我娓娓道来，显得耐心和蔼。
万科的第一轮扩张
万科的第一轮扩张，指的是在1988~1993年间，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。
在万科介入一系列行业时，我们注意到，房地产行业即将成为国民经济新的热点。
我国房地产开发行业的起步，源于房改政策。1982年4月，常州、郑州、沙市、四平四个城市实行“住房补贴出售给职工”的实验，反应非常踊跃。1984年10月，国务院批转了关于扩大城市公有住房补贴出售试点的报告，指出将城市公有住宅补贴出售给个人，是逐步推进住宅商品化，全面改革我国住房制度的重要步骤。到1985年底，全国共有160个城市和300个县镇实行了个人补贴出售住宅。1986年1月，国务院住房制度改革领导小组成立。至此，我国城镇住房制度改革工作在国务院的直接领导下迅速开展起来。
1988年9月，党的十三届三中全会把“加快出售公房、逐步实现住房私有化”作为治理整顿、全面深化改革的重要内容之一。1989年底，鉴于福利分房观念根深蒂固，政府推出“增量改革”措施，对新房的建、售、租方面实行新政策，然后对腾出来的旧有公房进行改革，从而减少阻力。在有利的政策环境下，我国的房地产业开始萌芽和发展。
特区建设的独特资本模式，以及新兴城市较少的旧房改革阻力，促使深圳更早地实施了住房改革，商品房市场因而起步更早。改革开放之初国贸大厦三天一层的“深圳速度”就是其中一个注脚。1987年，深圳市政府已经开始实行土地拍卖政策。
中央关于“住房私有化”的指向无疑印证了房地产行业的前景。其时的深圳，到处在大兴土木。为了进入这个新兴的行业，在1988年11月深圳市政府举行的土地拍卖中，万科以2 000万元的“天价”中标H201…3住宅用地，买了一张房地产市场的入场券。
万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关联。
1988年，公司发行A股，公开募集社会股金2 800万元，公司资产及经营规模迅速扩大。1989年招股工作顺利完成，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，受到走私市场的冲击，公司的摄录像器材销售业务渐趋萎缩，而工业和房地产业务发展良好，成为公司主要利润来源。1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构。
1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。为满足业务扩张的需要，1991年6月，公司进行增资扩股，总股本增加至7 796万股。本次扩股所募集的资金，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年是万科实施跨地域经营，“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
此时万科在内地的投资项目大多采用“0。4投资法”，意图以小搏大，迅速扩大经营规模。
1992年，邓小平南巡讲话发表之后，国务院在11月4日发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，明确指出：“房地产业在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部分，随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展的支柱产业之一。”
在文件精神的刺激下，全国绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现象：房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产开发公司的数量迅速增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。
万科把握住了机遇，加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
然而，高歌猛进也孕育着过热和泡沫。“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）现象引起了北京决策者的担忧。在1993年4月1日的经济情况通报会上，中央提出“防止经济过热”的警告。
从5月起，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。
6月24日，中共中央、国务院下发《关于当前经济情况和加强宏观调控的意见》，即1993年中央6号文件，提出一系列加强和改善宏观调控的措施，主要包括实行适度从紧的财政货币政策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调剂国内市场、整顿流通环节、加强价格监管等。
“6号文”的刹车效应非常明显。7月到9月，全国的工业增长速度回落，投资膨胀得到控制，新开工项目大幅减少。
房地产行业感觉到寒流的到来。
此时，万科已迅速地扩张到拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大城市，业务分为五大类。资金，万科感到资金短缺的压力。
幸运的是，1993年4月，万科成功的发行B股，筹资4。5亿港元，对渡过银根紧缩的难关至关重要。在银根紧缩之前，万科获得了一笔自有资金。许多同行认为：万科很运气，王石很运气。我承认运气，但如果没有万科人的努力，运气在你面前又有什么用呢？
发行B股不仅让公司获得资金，还让万科从风险基金的角度，从国际成熟投资人的角度来审视万科的业务架构是否合理。
运气使万科及时获得国际资金，运气又使万科一边收缩股权投资，一边还在盲目扩大地产的项目。1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。地产的跨地域的扩展到了1995年才戛然而止。由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。
丧钟为谁而鸣？
万科认真地对行业收缩和自身跨地域开发的现实进行反思。众多“上甘岭”项目显示，以集团目前的资金和人力资源能力，应该把开发地域集中到经济发达的地区。尤其是深圳，城市经济增长水平比较平稳，房地产行业的规范化程度较高，市场比较成熟，个人购房率远远高于全国其他城市。经历1993年和1994年的低迷后，住宅开发将面临着增长期。
当时，我们在东北的扩张和后来的收缩，可说是万科全国战略的一个例子。
1993年底，原分管国企的鲁东勇自告奋勇到东北开展业务，进行股权投资，兼任国企董事长。万科跨地域扩张之时，国企业务进入了上海和北京，并在上海和合肥同时投资房地产业务。1995年，在收缩的过程中，鲁东勇却用万科同其他公司合资的万众公司并购了锦州港，“我们每天几百万的资金在注入锦州港”，但是，公司责成他必须将锦州港、大连龙泉和北大车行等参与投资的股权卖掉。
1995年下半年，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整—由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3。83亿元，主要投资于深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合，以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。
2001年出售万佳，则标志着万科结束转型调整，进入新一轮发展。
在90年代中期，不仅万科，深圳许多优秀的企业也在进行调整。1993年，任克雷从深圳市市委秘书长一职转做华侨城集团总经理。当时华侨城还保持着初期“工业为主，肝胆俱全，环境优美，具有特色”的发展宗旨，除了做彩电、搞旅游，旗下还有百余家公司，经营领域横跨20多个行业。
华侨城集团生产了中国第一块石英手表，结束了上海表称霸中国数十年的历史；同时生产自行车、照相机、玩具、服装等，产品大到机床，小到拉链。不仅如此，华侨城集团还办医院、学校、幼儿园。但是，90％的企业占用了华侨城集团50％的资源，而产出利润不到利润总额的10％，亏损企业多达20多家。
任克雷果断刹住了华侨城扩张的步伐，抓大放小，向核心业务集中。
一年后的夏天，华侨城集团如同万科在1995年做出的选择，电子、旅游、房地产得到集团资金、资源、人力、物力等全方位的支持，只有一条，就是必须做大做强！经过强干弱枝的调整，截止到1998年5月25日，华侨城集团的企业总数由101家减至60余家，涉及行业也从20多个逐步集中到以康佳为主体的家电产业、几大主题公园为主构成的旅游业和房地产业等上来。
回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科
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