友情提示:如果本网页打开太慢或显示不完整,请尝试鼠标右键“刷新”本网页!
29书城 返回本书目录 加入书签 我的书架 我的书签 TXT全本下载 『收藏到我的浏览器』
我的美母教师 | 乡村精品合集 | 乡村活寡 | 乡村欲爱 | 乡村春潮 | 乡村花医 | 欲望乡村(未删) | 乡村艳福 | 乡村春事 | 人妻四部曲

王石:道路与梦想-第41部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完,想下次继续接着阅读,可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能!

方面,金无足赤人无完人,团队中每个成员都可能存在着一定的弱点、缺点,以叱咤体坛的芝加哥公牛队来说,“大虫”罗德曼冲动、好表现;库克奇的技术发挥时好时坏;就连公众形象完美得近乎神话的乔丹也有对队友要求苛刻的毛病—但这并不影响公牛队的成功。
一个优秀的团队,必定是强调发挥每个成员的优势,而不是相反。如何用其所长、补其所短,是团队能否迈向成功的关键所在。
企业也是一样。企业由不同的人组成,他们的性格和能力千差万别;另一方面,团队成员在企业中各有职责,如领袖、管理者、专业技术人员等等,其工作角色对其能力和特长要求也各有侧重。企业决策者要善于把握宏观大势,高瞻远瞩,根据复杂多变的市场形势作出适时的判断与决策;而对于业务负责人,就更侧重于其开拓性和实际操作的能力,即将决策转化为实实在在的利润;至于管理者,可能更多地要求他作风严谨、工作细致,能够不断地进行管理优化和管理创新。
作为优秀团队中的一分子,万科的高层管理人员都有着自己突出的优势。但是辩证地来看,优势的背后可能正意味着劣势。比如我自己,尽管敏锐、对大势有近乎直觉的把握能力,但是并不擅长直接的操作。同样,在万科的其他职业经理身上,也客观存在着这样那样的局限。对人不能求全责备,对组成万科团队的职业经理也是一样。关键是,用人所长,实现团队成员之间的优势互补,才是对职业经理队伍应有的态度。
因而,如何从人力资源和管理效率的角度,来对万科的职业经理的素质和才能进行合理配置,从而实现更优化的组合,使团队发挥出整体大于部分之和的威力,就成为万科在实现业务架构调整、管理架构调整之后必须解决的课题。
从这个意义上讲,组合也是生产力。团队成员的优化组合、合理分工、有效协作,可以从根本上促进团队的力量。
从人力资源角度看,在新兴企业里,如何解决好人事问题往往比解决业务问题更费精力。在这种背景下,创业者的权威作用分外凸显:在人事的旋涡当中,权威人物一年到头都忙于斡旋、疲于协调。但是理性地看,这种辛苦的必要性很值得怀疑,事实也证明其效率往往并不高。



万科解决问题的方法就是企业的核心理念,即企业的核心价值观。在万科,企业的核心理念就是“万科化”,它涵括了“专业化、规范化、透明度”三大内核。通过十几年的不懈努力,尤其是近几年公司的不断调适,这三大企业理念已经成为万科成长的核心支持,成为万科的核心竞争力的源泉。
而“万科化”的丰富和应用,同样有赖于团队精神这一平台。
现如今,各行各业的竞争相当激烈。企业无论大小,都在积极寻找一己的竞争优势:全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程……可是,企业们虽然遍求药方,多方尝试,结果却往往事倍功半—其实,企业内部的团结协作就是莫大的竞争优势,而在中国,这一点却备受忽略。
作为一家以多元化经营起步的新兴企业,万科于1992年转换思路,提出走专业化道路的发展思路,一时间备受关注和争议。事实上,万科的“专业化”就是强调在社会分工的大环境里,企业必须有所为、有所不为,通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业,但是对万科来说,这的确是发展的必由之路。
当我们把目光投向更深层面,我们就会发现,专业化和团队合作是互为支持的。专业化可以创造优势,而只有内部协作,才能够维系优势于长久。事实上,专业分工的细化,不但没有弱化合作的作用,反而使各个部门、单位之间的衔接与配合更显重要。
规范化是万科孜孜以求的目标之一。在一个规范运作的团队中,工作不会因为某一个成员的因素而受到严重影响;即使领导者暂时缺席,一个团队仍然能够规范地处理自身事务并承担责任。而这就有赖于完善与合理的制度的约定和实施。经过这些年的摸索,万科通过合理授权等做法,也基本明确了团队中个人和部门的职能与责任,为职业经理的专业素质转化为生产力创造了一个比较宽广的空间。
团队强调合作,合作需要沟通。合作之于组织,一如DNA之于人体,没有这类基因在血脉中流动,组织就展现不出某种固有的特质,也就无法成就合作的果实。难以想像,一个对团队中各组织的理念、资源、产品、服务不甚了解的成员,能够跨越部门局限,去了解和满足客户的需求;更难以想像一个内部沟通不畅的企业,能够在市场竞争中保持敏感。
有鉴于此,万科一直摒弃黑箱操作,提倡透明度,倡导各业务部门之间的开放心态,力图在公司里建立起“阳光照亮的体制”。作为这一企业理念的具体表征,万科从1997年开始,致力于构建集团内部网络,并积极接入因特网,实现电脑联网办公,追求信息和资源的共享,为团队的协作提供了强有力的技术支持。
人才是万科的资本。万科以人为本的企业理念,以为职员提供理想之终身职业为己任,并努力创造公平竞争的环境,这些都极大地增强了万科的凝聚力。可以说,万科的企业文化和“万科化”,在公司内初步形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。




第四章 光荣与梦想
(2000~2005)
“铁打的衙门流水的官”
1999年2月,万科进行了集团最高领导层的调整,我辞去了总经理的职务;2000年伊始,集团再次对地区公司的经理人员进行调动。集团对北京、上海、深圳等地公司的第一把手进行调动,引起了公司内外的关注。这一调整是自1999年集团高层人员调整的延续,目的是通过人力资源的重新配置,来强化集团的整体的业务拓展能力和核心竞争力。
可以说,随着企业战略调整的顺利完成,万科已经走上一条规模发展的高速轨道。那么,如何在全国范围内,让总部和一线形成协调一致的关系?如何让发展迅猛的地区公司,更好地完成“万科化”进程?如何保证在全国范围内,让万科的品牌效应更为彰显出应有的价值,并在统一平台上实现万科集团内的资源共享?
房地产产品的特性之一,就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上,不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异,导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国化拓展的万科,分布在大江南北的公司也往往依据地方市场,具备不同地域特色的管理风格。因此,对集团人力资源的重新调配,尤其是高层职业经理的调配,是集团组织制度建设的重要举措。
林少洲辞去北京万科总经理职务后,媒体十分关注,纷纷进行追踪报道,并有许多猜测和传闻。可以说,林少洲在1992年到万科,是万科自己培养的职业经理。具有出色能力的职业经理选择离开来拓展个人的发展空间,这是积极的事。媒体对这件事的关注,实际上对万科管理的透明度,以及人力资源的储备调配,是一个很好的检验和促进。
我感到欣慰的是,北京、上海和深圳公司并没有因为第一把手的调整而影响正常运作。在2000年1月28号举行的集团一季度例会上,我们看到,大幅度的人力资源重新配置,给万科带来了新的气象。
从瀛海威的张树新,到微软的吴士宏,再到华远的任志强,他们的去职都被媒体予以相当的关注。可以说,这正证明了职业经理对于社会的影响力。媒介关注“人”的流动,实际上是对职业经理的一种肯定,它们的报道,对形成一种肯定人力资源重新配置的社会氛围,是有相当的正面作用的。职业经理人事变动报道的增多,也反映了职业经理队伍的不断壮大,反映了他们对社会的影响力在逐渐加大。
在计划经济时代,人才是很难自由流动的。现在关于人事变动报道的增多,最根本的还是因为现在的职业经理们,比过去有了更多的自由选择。而且,只有当人才有了自主的选择权,能够按照自己的意愿流动,才有可能实现职业经理的市场化。
在过往“下海”的潮流中,不外乎两种选择,要么自己做老板,要么做职业经理。而现实中能干的人往往是“宁为鸡头,不为凤尾”,选择做老板的路线。然而,这也是新兴企业做不大的原因之一。
我自1983年从广州到深圳来创业,心态上却甘愿做打工一族,按现在的说法就是“职业经理”。培养职业经理的目的,就是为了一个共同的事业而努力。我们这批人是很不容易才走到一起、走到今天的,大家齐心协力,可以做更多事情。
个人创业,往往要充分张扬个性,才有可能成功。但是作为一名职业经理,就要服从企业的统筹安排,要淡化与集团整体发展不太协调的东西。
从制度经济学的角度来看,集团公司存在的价值,就在于它的规模优势,即能够最大化地集聚和利用企业发展所需的各种资源。以万科为例,在集团内部,各部门、各单位之间的资源(包括信息、品牌等等)能够得到充分的交流和共享,既分享经验,也分享教训,从而最大限度地发挥万科作为一个集团公司的规模优势。
相对而言,今天的万科更强调共性的东西,强调大家共同遵守一个游戏规则。这也意味着,万科提倡个性的张扬,但作为一名职业经理,也需要将集体特质同个人特质保持一定平衡。
我反复强调的是,万科的职业经理调配没有结束,恰恰相反,在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。从1999年开始,“职业经理”这个词出现的频率突然高了起来,尤其是一些以前并不真正认同这一说法的高层管理人员,现在也自觉不自觉地把“职业经理”挂在了嘴边。可以说,这一观念悄悄地纳入了万科的规范语言,这让我兴奋。
对“人”的关注是万科一以贯之的企业精神。相对“人事调整”这一说法,我更愿意称之为“人力资源的重新配置”。我们置身市场经济的环境中,必须遵守市场规律来调配资源,人力资源也不例外。通过这次调整,给出了一个重要的信号:调整是正常的,也是必然的。从“救火”到正常调配,这是万科的职业经理建设走向专业化、制度化的一个标志,说明万科的理性力量在成长。
人力资源的重新配置背后,是更为深刻和内在的企业发展战略的调整。21世纪的头5年,对万科来说,是关键的5年。我们制定了一个从2000年到2004年的集团规划,这也是我们制定的第一个“五年计划”。从以往的每年低头忙于业务操作,到可以放眼规划未来5年的工作,这是一个质的进步。
不拘一格 梦幻组合
经过这些年不懈努力,万科的职业经理队伍已经形成。这支队伍的专业素质和才干、在互相协作中表现出的默契与大度,在公司的发展中起着重要的作用。
郁亮,江南的北大才子,进入万科做过董秘、负责股权投资、接手财务,但就没有直接负责过一个地产项目。2000年,万科已经是一家专业的房地产企业,大姚移民澳大利亚,郁亮任万科集团总经理。许多人奇怪,怎么任命郁亮接替这个位置?我觉得,从万科集团层面,第一把手懂地产业务固然重要,但更重要的却是对�
返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示: 温看小说的同时发表评论,说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦!发表书评还可以获得积分和经验奖励,认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦!