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项目，花城的重要性不言而喻。
四季花城采取围合式组团，大区开放、院落封闭式管理，既保证了社区的开放性，又保障了住户的安全。而洋房的概念更首次在四季花城提出，之后成为全国地产界追捧的一种产品类型；围合式组团则结合架空层，营造出丰富、怡人、多功能的邻里活动空间。
从地理位置来看，花城地处交通要道，西有新布龙公路直通深圳机场，南有梅观高速通梅林关口进入市区，五和大道一旦开通，与市区的交通往来将更为快捷便利。但由于龙岗区整体规划起步较晚，其公交系统配套与市区相比，仍滞后许多。
公交系统配套不完善，业主出行怎么办？深圳万科地产在四季花城推出住户专车有偿服务。2000年3月，为进一步方便花城住户，万科先后引入620公交大巴和中南公司的542中巴，与万科住户专车并行。
然而，在2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小区住户专车的运行。万科被迫开始考虑社会分工带来的专业资源引进的问题。
2000年底万科委托深圳大学经济研究所开展研究，提出了“创建服务巴士网络”的设想。2001年4月，中南巴士在万科四季花城正式开通。


　　　　　　



但从此，投诉也开始时多时少。投诉万科的论坛上就曾出现过长篇投诉文章。投诉主要集中在发车时间、车次安排不合理，大巴在中途公共站点停靠拉客，严重超载，车票贵，服务态度差，随意更改班次等问题。对于一些热点问题，万科深圳地产公司与中南巴士有限公司协商过，但情况一直没有好转。
2001年7月，四季花城入住了831户。投诉增多，论坛上的讨论也更为热烈，曾有业主下班时连等5辆中南巴士，都因人多而上不了车的情况发生。
在万科的协调下，中南巴士有限公司就服务安排与品质问题先后与业主代表进行了多次沟通，中南巴士有限公司承诺将对车线路和班次做部分调整，制定服务规范，完善客户投诉处理机制，加强各环节的协调等。
然而，在2001年8月17日晚上，中南巴士晚点，等车人员过多，部分业主无法登上巴士。因有人下车没买票，部分业主拒绝买票。车到花城大门时也并没有开门，而是直接开到总站，造成四季花城业主不满，与中南公司员工发生争执。
2001年8月21日晚，中南巴士调度出了问题，苦苦等候多时已是归心似箭的业主们忍无可忍，接连在莲花二村拦截了7辆中南巴士服务专车，造成了莲花二村的交通堵塞。18：30万科深圳公司管理层及相关管理人员先后赶到现场，并有中南公司副总经理等2人在现场协调处理，在万科、中南和交警的协调下，终于在18：45得以疏散车辆。可在场召开的紧急协商会尚未结束时，中南巴士六七个司机突然冲进其中一辆服务巴士，在其中一人的“就是这几个人带头捣乱”的叫嚣声中挥拳向业主身上砸去！
愤怒击醒了花城的人们，8月21日，数百花城业主自发聚集在昔日悠闲的商业广场，“找出行凶元凶”、“抗议万科不兑现承诺”（提供住户专车和保证20分钟车程往返市区于花城之间），业主们在被殴打业主准备的纸上签下了声讨的签名。万科深圳地产公司及中南公司领导连夜与业主委员会代表磋商对话，寻求解决方案，避免事件进一步恶化。
2001年8月23日中午，我亲自登上开往四季花城的中南大巴快线车，车上乘客寥寥无几，空调凉风充足，20分钟左右就到达四季花城。在小区吃毕午餐后，我在下午一点多搭慢线车返市区，乘客有十一二位，路途停站很少搭客，区间运行36分钟。据反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午下班期间，问题也出在这个时段。
没有调查就没有发言权，即使表态，也应该在调查之后。班车问题，花城业主早就有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮，是我的失察。万科必须向四季花城的业主表示歉意。亡羊补牢，现在要做的是积极改善交通条件，给业主一个放心的结果。
随后，通过接连几日的沟通，最终，万科在8月24日于四季花城召开了由10名业主代表、万科公司、中南巴士公司有关领导参加的关于改善花城巴士服务品质的专题磋商会，最终达成共识并宣布、张贴10条改进措施。改进措施有：对巴士的具体发车时间调整；服务巴士上安装车载对讲机，保证车辆正常运行；中南公司向被打业主及全体业主做出书面道歉，同时给予肇事者相应处分；设立投诉热线等。
9月6日，中南巴士实施无人售票，基本无投诉，交通运行恢复正常。

可以说，正是在中南巴士事件中对早期预警信号的忽视，对事件的判断失误，导致了危机的最终爆发。
对于中南巴士的投诉从其引进之日起就已开始，4月18日当天，论坛上就有一位笔名为“萧柴刀”的业主发表长篇投诉文章，业主对中南巴士的不满早在4月份已初显端倪。在随后长达四个月的时间里，对中南巴士服务态度、服务质量、车次、超载等问题的投诉也常常发生。投诉和经营管理的预警机制空白，以及缺乏足够的敏感度和危机意识，使得这类投诉在万科并未引起重视。
而且，万科虽采取了防范措施，但没有对措施未奏效的根本原因进行透彻分析。万科虽然多次协调中南巴士和业主进行沟通，但均未能取得成效。对于这种情况，万科并未意识到问题根本原因，而仅仅是信任中南及其“创品牌”、“样板线路”的美好愿望，没意识到沟通协调只停留在对方总经理层面，对其深层次的现场调度、司乘人员和管理人员、运作管理、服务品质、经营成本、快速扩张等了解掌握不够。
同时，万科的行动缺乏主动性。对具体落实未进行主动跟进，未能督促对方把具体细致的改进意见落实到基层的每一个工作人员。因为危机处理机制启动的拖延，使我们失去了控制事态、及早解决问题的主动性，错失了解决矛盾的良机。
作为一家公司的管理体系，“零投诉”的设想是不可能达到的，理由：一、产品质量标准的高低，成本是个主要的制约因素之一，不可能不顾成本的因素而追求零投诉的目标；二、即使产品和物业服务达到零投诉的质量标准，客户不可能是100％理性的，零投诉也是不可能的。但是，万科必须在投诉中不断改进完善质量、服务体系。
可以说，随着收入和生活水平不断提高，社会消费信息越来越充分，人们对居住质量的要求也不断提高。客户对万科有着较高的信任和期望，他们也是万科品牌建设的一分子。客户对居住情况的关注，也应该是万科的关注。
“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，这些都是万科企业核心价值观的重要组成部分。客户对万科日益增长的期望，源自对万科品牌的信任，源自万科对自身的定位。持续超越顾客不断增长的期望，不但是万科核心价值观中最为重要的理念，也是万科持续发展的基础。可以说，中南巴士事件的启示，正在于此。
扩张为什么？
2001年2月，董事会审议通过姚牧民辞去公司总经理职务并聘任郁亮为总经理的议案。
这一年，公司历经多年的专业化战略调整也已全部完成。9月在深圳东湖宾馆举行的第二次临时股东大会上，通过了关于转让深圳市万佳百货股份有限公司股权的议案。
2000年开始，万科开始增加土地储备。自2000全年新增土地储备438。8万平方米后，集团继续在2001年增加土地储备，先后签署上海、深圳、北京、成都、沈阳等地的项目、并进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市进行房地产开发。万科的第二轮扩张开始了。


进入夏季，房地产行业却连续遭遇寒冷。
先是国土部门发出“整顿和规范土地市场秩序”的通知，各地纷纷调整用地政策。其中最具代表性的是：上海的商业、商品房等项目用地必须通过招标、拍卖方式出让；北京收回闲置两年的土地使用权。而后，中国人民银行于2001年6月26日出台《关于规范住房金融业务的通知》，改写了房地产开发企业的融资模式结构。《通知》大幅提高了房地产企业的项目贷款门槛，例如企业自有资金不得低于开发项目总投资的30％，开发项目必须具备“四证”，个人住房抵押贷款抵借比最高不得超过80％，商业用房的抵借比不得超过60％，贷款期限最长不得超过10年，等等。
土地储备的规模与质量，是房地产企业竞争的核心。但通过这样的调整，过去“历史划拨用地”的竞争转变为资金实力的较量。房地产业作为资本密集型行业，资本的重要性再次凸显。而企业也必须将融资渠道，转向资本市场。
可是，一向以“行业的领跑者”要求自己的万科在资本市场上的表现怎么样？
2001年8月16日，万科A股的市盈率为29。96倍。同一时点，沪市A股为42。14倍，地产股为79。10倍；深市A股的平均市盈率为48。70倍，地产股略低于沪市。同是上市房地产企业，华侨城A的市盈率为60。35倍，金地集团为49。42倍—万科在证券市场上的受追捧程度不仅落后于同行，还落后于大市。
资本市场是现实的，投资者往往更重视企业的盈利能力，资本需要扩张，实际是需要利润的扩张。2001年５月，《中国证券报》对上市公司进行了排名，万科的综合盈利能力名列第446位，净资产收益率名列第309位，在地产类上市公司中排名第9位。
没有资本市场的支持，万科的后续发展潜力必然受到制约。投资者看好房地产行业却不投资万科，那就是万科的危机。2001年下半年，万科的在建项目达16个，2002年的开发计划更加庞大。在扩张的过程中，我们还有哪些不足？

我必须坦言：与国际优秀的企业相比，万科的经营管理仍有很多问题需要解决。
2001年上半年的新项目论证过程中，几个被否决的案例连续出现，在项目决策方面的判断能力值得警醒。有些项目规划论证出现延期，项目周期被迫延长，增加了经营风险。最为常见的是由于规划反复论证而造成的时间和金钱浪费。2001年初，设计工程部推行“合金计划”，提出要建造“没有质量问题的房子”。但就在工程管理规范已经出台、案例库初步建成、“合金计划”第一阶段告一段落的时候，关于质量问题的投诉仍在不断发生。
营销管理曾经被认为是贸易出身的万科的强项。时至今日，万科的营销策划良莠不齐，网上的投诉论坛也多次出现对售楼人员服务态度表示不满的发言。我们的销售承诺是否完全合理，销售引导是否准确无误？2001年提出的　“以客户为中心”的口号是否真的落到了实处？或者，仅仅是理念的先锋、行动的瘸子？
2000年以来，万科的发展节奏明显提速，为人才的成长提供了良好的上升空间。一批年轻的人才走上了新的管理岗位。管理队伍年轻化所带来的，是管理经验相对缺乏、专业能力的提高还需时间的问题。其次，崭新组合的管理团队也存在一个相互磨合、经验积累的过程。但，万科的培训体系对企业管理训练关注为多，专业培训还尚显不足。
再者，万科以内部培养为主的人才观念，在社会资源不成熟、不专业的时期，积极倡导培养万