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行买卖。

第十七条　严守机密

代理店必须严守与公司有关的交易机密，不得泄露给第三者。

第十八条　违反规章的处置

代理店如违反本规章的各条规定，公司可随时解除部分或全部的契约。

第十九条　禁止代理店彼此之间的竞争

代理店须于指定区域内，以其售价来进行销售活动，须避免向其他区域扩销，以免引起代理店彼此之间无谓的竞争。

第二十条　新代理店的设置

公司在设置新的代理店之前，须做好充分的调查与研究，同时须咨询该区域周边代理店的意见，如有问题要及时调停解决。

第二十一条　指定法律机构

当发生本规定的相关纷争时，由公司所在地的国际法律机构裁决。

第二十二条　规定的废止与修正

本规定的废止、修正等事宜须经代理店会议协商后才能实施。

六、渠道成员激励规范示例

例一　经销商奖励规范示例

第一章　总　则

第一条　奖励对象凡从本公司进货的立约经销商，均属于奖励预备对象。

第二条　奖励计算标准

1．以各产品批发价总金额（不包括保证金）综合计算。

2．特价销售品，不适用本办法。

第二章　奖励项目

第三条　年度进货完成奖励

1．奖励期间：X　X年X月X日起至X　X年X月X日止。

2．奖励规定如下表6—2所示：

表6—2　奖励规定表

级　别　年　度　进　货　完　成　金　额　应　得　奖　金

特级　5万元　500元

A级　10万元　1　200元

B级　15万元　2　100元

C级　20万元　3　200元

D级　30万元　5　400元

E级　40万元　8　000元

F级　45万元　9　900元

G级　50万元　12　000元

H级　55万元　14　300元

I级　70万元　19　600元

J级　90万元　26　100元

K级　120万元　36　000元

L级　150万元　45　000元

3．发放日期：XX年X月X日。

第四条　进货促销奖励

1．奖励日期：

X　X年X月X日至X　X年X月X日止。

2。　奖励办法如下表6—3所示：

表6—3　奖励核算表

级　别　全　年　度　批　发　价｛奇书｝　进　货　完　成　利　润　奖　励　率　应　得　奖金

A级　B1＝M1×100％以上　Xo　B1　×X0

B级　B1＝M1×115％以上　X1　B1　×X1

C级　B1＝M1×125％以上　X2　B1　×X2

D级　B1＝M1×135％以上　X3　B1　×X3

E级　B1＝M1×l50％以上　X4　B1　×X4

（1）以X　X年X月X日起至X　X年X月X日止的进货金额为M10

（2）以XX年X月X日起至X　X年X月X日止的进货金额为Bl。

（3）Bl＝MlXl50％以上者，一律以E级计算。

（4）若为新开发经销商一律以A级奖励率X0乘以全年度进货金额计算。

（5）各级奖励率：暂不公布。

3．发放日期：X　X年X月X日。

第五条　专售奖励

1。　凡向本公司进货且不经销其他厂品牌制品者，给予各商品批发价进货总金额1％的奖励，但公司无生产的制品不在此列。

2。　非专售者，给予进货金额0．5％的奖励。

3。　发放日期：X　X年X月X日。

第六条　月份增长奖励

1．本年当月进货金额较去年当月进货金额，其增长率增加10％以上者，给予0．5％的奖励金。

2．本年当月进货金额较去年当月进货金额，其增长率增加15％以上者，给予0．7％的奖励金。增长率计算公式：

增长率＝　÷100％

3．新经销商（无去年当月进货金额）按每月进货金额给予0。3％的奖励金。

4．但当月进货逾期付款或当月未进货而预付款者，不予奖励。

第七条　奖金的发放：

1．各商店应得奖金应根据上列公式计算。

2．奖金分二期发放：

第一期：X　X年X月X日

第二期：X　X年X月X日

第八条　付款奖励

1。　付款日期：每月底应结清当月份全部货款。

2．奖励率：凡超过50天以上者，则每天以0．05％计算，减发年度奖金，在50天以内的，参见表6……4。

3．奖金的发放：于当月货款结算之日从中扣除。

表6—4　付款奖励率表

票期　奖励率　票期　奖励率

1～10天　2。5％　26～30天　0。6％

11—15天　2。2％　31～35天　0。4％

16～20天　1。8％　36～40天　0。2％

21～25天　1。0％　41～45天　0％

第九条　不动产抵押奖励

1．奖励范围

向本公司提供不动产担保的经销商

2．奖励方式

（1）每年最高可得担保额3％的奖金。

（2）月份平均进货金额不得低于担保额的1／3，如低于此标

准者，则以平均月份进货金额乘3倍为计算标准。

（3）发放日期：X　X年X月X日。

第十条　同类价保证金

1．凡本公司制品按批发价加收保证金为收款价格，其保证金列为同类价保证金。

2．发放日期：分两期。

第一期：X　X年X月X日

第二期：X　X年X月X日

第十一条　其他季节性奖励另行公布。

第三章　附则

第十二条　本奖励办法内奖金发放时须以统一发票或合法收据领取。

第十三条　本奖励办法内的特级，限定于交通不便、人口在5万人以下的区域。

第十四条　本奖励办法内的进货，是指向本公司进货依批发金额（不包括保证金）为计算标准。

七、渠道成员管理实例

激励渠道成员的方法实例

（1）天琼（Timken）公司（滚珠轴承）着令其销售代表对配销商包括其总经理、采购经理和销售人员进行多层次的访问。

（2）施奎亚·D（Square　D）公司（断路器、配电盘）着令其销售代表用一天时间与每一配销商一起“站柜台”，以便了解配销商的经营情况。

（3）杜邦公司建立了一个配销商营销指导委员会，定期集会讨论有关问题和趋向。

（4）戴伊可（Dayco）公司（工程用塑料和橡胶制品）实行每年一次为期一周的休养周制度，由20个配销商的年轻高级管理人员和20个戴伊可公司的年轻高级管理人员参加，以便通过研究讨论会和旅游活动来加强互相联系。

（5）派克·汉尼芬（Parker　Hannifin）公司（液压动力产品）每年一次发出邮寄调查表，要求其配销商对公司的主要方面的绩效进行评估，该公司还通过业务通讯和录象带向其配销商通报

有关新产品和用途的情况。该公司收集和分析配销商发货单的影印本，并建议配销商如何改进他们的销售。

（6）柴雅利（Cherry）电器产品公司（电气开关和电子键盘乐器）指派一位与配销商联系工作的配销经理负责制订正式的配销商营销计划。公司还专门批定两名内部销售人员负责与每一

配销商进行电话联系，以便建立迅速反应系统。

以上是不断进取的生产商曾成功地使配销商转变为工作伙伴的几种方法。

例：几家生产企业的渠道建设

A手表厂是在20世纪50年代生产出中国第一块国产手表的中国知名企业，它生产的X　X牌手表广为中国人所熟悉。改革之前，企业生产的所有手表都是通过一家一级批发站销售。

改革之初，企业将其营销渠道扩展成3个主要的一级批发站，同时也与一些二级批发站直接接触。最近，企业又经常将手表直接卖给零售商，与一级批发站的关系弱化了。此外，企业还通过自己的服务部零售，有时也直接深入大公司，为公司员工提供批量定做服务。显然，这家企业的渠道战略就像一个渔民在编织一张鱼网，总想覆盖面更大一些，只要能销售企业的产品，不管是谁，企业都感兴趣。

让我们再看看瑞土的一家手表制造商——SMH。这家企业是全球手表行业的领导者，它生产销售各种品牌的手表，包括特别知名的Omega、Rado和Tissot、Hamilton、Swatch等手表。仅1992年1年，SMH就销售了1亿多只Swatch表。SMH的做法与A手表厂有什么不同吗？

首先，SMH知道研究目标市场的重要性，因为不同的消费者对产品的要求是不同的。为满足不同消费者的要求，SMH针对不同的产品和顾客的不同要求采取了不同的营销策略，即对Omega手表重视其豪华的特征；对Tissot和Hamilton手表制定适中的价格；对Swatch手表则定价较低。此外，营销渠道对其成功也起到了十分重要的作用。SMH并不是通过所有的手表经销商销售产品，而是审慎地选择中间商。例如，企业选择豪华的珠宝店销售其昂贵的Omega表；Tissot、Rado和Hamilton手表的销售则追求市场覆盖面，但其营销渠道仍是由少量的珠宝商和百货商店构成；对低档手表则通过各种各样的中间商进行销售。SMH这么做是因为市场营销渠道的作用不仅仅是转移产品，更是为了将产品传递给适当的消费者。结果除了产品设计和质量保证之外，SMH因其恰当地设计和管理营销渠道而获得

了巨大的成功。

另一个中国企业的例子是一家生产X　X牌自行车的B公司。该公司始建于20世纪60年代，1979年前，企业90％的产品直接销给一家批发商。改革之后，这家公司在市场营销渠道策略方面基本上与A手表厂相同，略微不同之处是公司通过自己的外贸部门出口产品。

Schwinn公司是美国的一家自行车公司。在20世纪五六十年代，该公司是美国自行车行业的领导者，拥有大约25％的市场占有率。1980年底，公司的市场占有率下跌到8％，1992年又濒临破产。

与B公司一样，Schwinn公司历史较长，产品在美国国内市场上家喻户晓。但公司不大重视营销渠道管理。在80年代，当竞争对手开发新型自行车（如山地车）时，Schwinn公司还沉醉于公司仍固守其传统产品。中间商曾警告公司应警惕自满情绪，但Schwinn公司却把中间商看做“外人”而非战略伙伴，结果，不幸的事情发生了。

从Schwinn公司的经营实践中，我们还可以发现另一种有趣现象，为了降低成本、扩大产量，Schwinn公司寻找了许多国外供应商，其中包括两家中国企业。然而，这些供应商后来却成了公司的竞争对手。道理很简单，这些供应商的愿望绝不仅仅是进口，它们也想发展，也想从事国际经营，并超过国外的竞争对手，如果它们有能力自己开发国际市场时，它们的愿望就实现了。

第五章　营销渠道冲突处理（一）

第一节、渠道冲突原因及解决办法

一、渠道冲突的定义

渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。

二、渠道冲突根本原因和直接原因

1．渠道冲突的根本原因

（1）产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保