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做好你的人事管理-第24部分
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1。mfi公司：高酬重奖，吸引人才
成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并非是由于经营上的成功而使它们有能力付高酬薪，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才的一种有效方法。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚之心越弱。大多数受过高教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住所需要的人才，在这方面，英国的穆勒家具公司集团（mfi），这个专门经销廉价组合家具的企业做得是成功的。该集团公司老板德里克·亨特也充分认识到，很多的人不是能用更多的钱来驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要。更有可能从工作中获得他们想要的东西，因而往往是最忠诚的。成功的公司不是单靠利用人们为追求相应的报酬而努力工作的自然愿望，而更多地依靠激发积极『性』等因素。
mfi公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。mfi公司里的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。所以，能引起员工们强烈兴趣的，是每个星期一上午公布一周的盈亏帐目。从参与开始，每个员工都能深刻认识到他们的收益是财富创造的必然结果，反过来，员工们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步地推动了员工们的参与活动。由此形成了一种完整的良『性』循环。
mfi公司除了采用与利润挂钩的奖金手段外，还采用了其他奖励手段。例如：公司共有24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得的周末海外旅游。
海外旅游为百家最好商店的员工们提供了一种工作报酬以外的特殊奖励，同时也为最高管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创造了新的机会。
采用这些切合实际的奖励计划，使mfi公司从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公奇之一，年营业额达3亿英镑之多。
做好你的人事管理 第四章培养公司中坚（1）
树需培栽，人需培养，公司的中坚就是房屋的主梁柱。如果主梁柱没有培养好，再漂亮的房屋也是金玉其外，败絮其中，若不倒垮，那才叫怪；反之，若梁柱结实，任凭风吹雨打，何足斜眼一顾，公司飞腾，不在话下。
一、企业要重用人才
日本许多成功的企业在用人方面都有自己的特点，由于用人得当，促进了企业的成功，同时给企业界留下许多可借鉴的经验。
（1）伊藤忠商事公司：重用不墨守成规的人
该公司人事部副部长高岛说：〃企业风气是自由豁达而又不讲派系，这对新职员来说无疑是富有魁力的。〃 除非打破组织的大框框，违反公司内的规章，否则公司方面就不会要求录用只会按老样子办事的职员。这是因为，今后的贸易职员必须为适应产业结构的变化而拓宽视野。
（2）松下电器公司：重用尊重人才的人
已故董事长松下幸之助生前曾反复强调：松下公司首先是生产人，然后才是生产电器。松下尊重人才，更尊重人才的情感。松下生前曾说：〃在社会上，沟通人与人之间情感的，无疑是一颗体谅的心，这种体谅之心如同荒漠上的甘泉，当人与人之间失去了这种互相滋润的泉水时，就会产生干裂，就会各自飞起来。〃
（3）小山秋义商社：重用有危机感的人
小山秋义从商数十年，他的企业由4人小天地发展至今天拥有17个会社，年营业额过百亿日元的企业集团。小山秋义将其成功之道归结于他的〃怀抱炸弹〃理论。小山秋义对其理论的注释是：〃怀抱炸弹〃……危机……自信自强……成功……〃哀兵必胜〃。
（4）丰田汽车公司：重用有实干精神的老实人
丰田公司的一位主管曾说：〃本公司每年有40万件改善提案，而美国汽车公司只有6万件，这个差别便造就了车子的品质差别。〃〃我们不欢迎能言善道的人，这种人经常地提出这个办不到，做了也是白废。他们的聪明往往表现在找寻借口来推托。处世老实的'傻瓜'才会埋头苦干并提出创见『性』的建议，我们的企业需要的正是这些'傻瓜'。〃
（5）札幌啤酒公司：重用自我开发型的人
该公司的录用考试非常重视面试，并希望得到愿意在全国跑来跑去的这种类型的新职员。该公司广告部负责人说：〃必须与公司的变化相配合而使自身也发生变化。具有'自我开发'的灵活『性』和强烈求知欲的人是最可取的。〃
（6）北海道拓殖银行：重用有强烈好奇心的人
人事部成员金泽先生说：〃对新职员寄予的最大期望是在信息化社会中具有强烈的'好奇心'。〃
（7）东亚国内航空公司：重用善于提出问题的人
该公司人事部舟桥先生说：〃特别想向那些将来成为企业骨干力量的男大学毕业生强调的是，要有能够提出问题的观念。我们公司在战后取得蓬勃发展，基础还薄弱，只会模仿前人是不行的。因此，我们需要起用提出问题的新人。〃
（8）日本电讯电话公司：重用顽强竞争的人
该公司董事长兼人事部长吉田说：〃在机会均等的原则下，录用一批强有力的人才，这些人能够适应伴随民营化而正式进入竞争时代〃
（9）麦克唐纳快餐公司：重用敢于迎接挑战的人
公司负责人说：〃麦克唐纳快餐公司寄希望于新人的是，他们将来作分店经理的候选人。因此，他们不应该坐等上级的指示，而应该不断地主动迎接挑战。〃
二、如何选用副手
1。参与决策与有效执行法则
老板选择副手时，首先必须明确所选拔的副手不仅仅是自己的助手，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一决策的背景及前景，积极参与决策。实践证明，副手参与决策程度越高，其责任心越强，执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将副手当做自己的〃传话筒〃，或要求副手只能顺从己见不得有异议的老板，势必要失败。
2。发挥优势法则
每个人才都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此老板要善于发现员工的特长，然后根据自己的目标择优选取副手。
3。才职相称法则
被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。
4。决策权可转移法则
老板所选副手，一定要具备这样的素质，即老板因故、离开公司时，能担负起对随时可到来的重大问题的决策能力和相应的组织能力。
5。主动结构法则
老板在选配副手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。
6。员工接受法则
老板所选人才，一定要考查本公司大多数员工对该人才的接受程度，否则会产生不良后果。
具体说来，以下几种人才可供选拔为副手：
（1）通才型人才。该类人才知识面广，基础深厚，善于出奇制胜，集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。
（2）补充型人才。补充型人才最适于作老板副手。该类人才又分两种：一是自然补充型，即具有老板所不能的长处，进入班子，自然地以其之长补老板之短，强化集体优势。二是意识补充型。即能自觉意识到自己的地位、作用，善于领会老板意图，明白老板的长处和短处，积极地以己之长去补老板之短。
（3）潜在型人才。该类人才年轻人居多，其才华初『露』，但未成熟，处于潜藏阶段，需要经过一定的培养、实践训练和考核，方能脱颖而出。
（4）实干型人才。实干型人才是每个领导班子的必有人才。这类人才埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是老板身边不可缺少的。
充分发挥副手的作用，对于做好工作，搞好班底建设至关重要，副手的积极『性』发挥得如何，取决于副手自身的觉悟、素质和水平，但也和老板艺术水平高低紧密相关。要调动副手的积极『性』，作为老板必须注意掌握以下六个方面的艺术。
（1）高度信任
老板对副手高度信任，这是处理好与副手关系的前提。老板对副手信任，副手才能与老板真诚相处；老板对副手放心，副手对老板才没有戒心。因此，老板一定要善于用自己对副手的真诚信任，换取副手对自己的由衷敬重。
一是要正确看待副手的能力和水平。要多看副手的长处，不要把眼睛总是盯在副手的〃疮疤〃上，不要总是拿自己的长处比副手的短处。
二是要敢于把重担子交给副手。副手作为老板的助手，在工作分工上多承担一些日常事务『性』工作，保证老板以更多的精力抓大事，这不仅是必要的，而且是应该的。但是，无论从调动副手的积极『性』考虑，还是从培养接班人考虑，老板要善于根据副手的职责和一个阶段内所负责的工作，及时明确其相应的权力，并积极支持副手行使职权，大胆果断地处置问题。切忌大权独揽，小权也不分散，大事小事都是亲自拍板。
（2）诚心尊重
诚心诚意地尊重副手，使副手时时、事事、处处都真正体验到自己的人格所在、职位所在、价值所在，这是调动其工作积极『性』的重要一环。
老板要做到诚心尊重副手，在日常工作中还特别要注意以下两点：
一是在自己分管的工作方面，要主动听取副手的意见。通常情况下，老板都是分管中心工作或重大任务，在实施决策之前，认真听取副手的意见，无论是对保证决策的正确『性』，还是对更好地调动副手的积极『性』都是十分必要的。当副手的意见不完全正确时，要注意耐心听完，并认真加以分析，尽量吸收其合理成份；当副手的意见与自己的意见有明显分歧时，要冷静地思考孰是孰非，并坚持按照正确的意见办；当副手的意见与自己的想法在本质上一致，只是在形式上有所不同时，就不要在细枝末节上强求按自己的意见办。
二是对副手分管的工作不轻易干预。属于副手已经定了的事情，只要没有原则『性』错误，就要大力支持，积极协助落实。当副手在决策前主动征询自己的意见时，也要注意先听听副手的想法和态度，切忌不加思考地随意表态，或轻易否定副手的意见。
（3）主动关心
主动关心副手，是老板的责任，也是领导艺术的具体体现。老板对副手越关心，副手对老板就会越尊重。当然，这里所说的关心不是简单的小恩小惠，而是从各个方面给予更多的体贴和关照。一是要关心副手的学习。妥善安排工作，为副手创造优越的学习条件，及时帮助副手解决学习中遇到的难题。要经常检查监督，促使副手抓好学习计划的落实。二是关心副手的思想。要经常谈心，交换看法，疏通思想，加深了解，增�
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