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哈佛管理技能培训教程-第300部分
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主席亲自答复。〖ZK）〗
·只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。
·〖ZK（〗因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨论时，可由主席亲自答复以节省时间
。〖ZK）〗
〖BHDG10，FK7，K32ZQF〗〖GP〗其 他 与 会 者〖〗·假如其他与会者能够答复时。·
假如其他与会者想表示意见时。·假如时间充裕时。·〖ZK（〗假如主席一时不知如何
答复，或是需要时间去思索答案时。〖ZK）〗
〖BHDG16，FK7，K32ZQF〗〖GP〗发〓问〓者〓本〓人〖〗·〖ZK（〗如果主席意识到发问者
有意见要表达时，可让发问者先答复他自己所发出的问题。（在会议中我们常常发现，有些
具有强烈意见要表达的与会者，往往会先以发问者的低姿态征求主席或其他与会者意见，然
后再表达其意见，以便令自己的意见与别人的意见之间产出强烈的对比，从而增加自己的意
见受重视的程度。）〖ZK）〗
·〖ZK（〗如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或许有他自己的看法时，则
应让发问者本人答复。〖ZK）〗〖BG）F〗〖HT5”，5SS〗
会议发问要点
发问的目的
在会议中，发问的最主要目的是在于启开话匣，以利沟通进行。一旦沟通纲络被启开，主席可借发问来实现下列八种目的：
（1）收集资料。“你可否概要地谈一谈此次你在东南亚考察市场所见所闻？”
（2）透视对话者动机意向。“哪些因素促使你决定放弃此次的晋升机会？”
（3）提供资料。“你晓不晓得公司对所有编制内的员工均提供子女教育津贴？”
（4）鼓励意见参与。“你对构想中的作息时间变动持什么样的看法？”
（5）确定自己对对话者的话语及感受理解程度。“让我总结一下你对这个问题的看法……我这个总结是否与你的看法一致？”
（6）鼓动对话者对某一问题进行思考。“你认为扩大行销网在当前是不是一种明智的举措？”
（7）测定意见是否趋于一致。“这次加工资的幅度与你期待中的幅度的有无差距？”
（8）言归正传。“由于加班费的调整带出了许多有关问题的讨论，不知各位对我先前所提及的加班费调整幅度仍有什么意见？”
问句的型态
了解了发问的多种目的后，主席可运用适当的问句来实现发问的目的。问句的类别虽多，但基本上它们都是由以下两种型态的问句所演化出来的：
（1）封闭式问句。这是指足以在特定领域中带出特定答复（“是”或“否”）的问句，例如“上星期你告假几小时？”、“你是否认为现状非改变不可？”、“你第一次发现这种问题是在
什么时候？”等。封闭式问句可令发问者获得特定的资料或信息，而答复这种问句的人，并
不需要太多的思索功夫即能给予答复。但是这种问句有时会蕴含相当程度的威胁性，例如“
你昨天迟到早退了没有？”。
（2）开放式问句。这是指在广泛领域内带出广泛答复的问句。这一类问句通常均无法以“是”或“否”等简单的措辞作为答复，例如“你对自己当前的工作表现有什么看法？”“假如我们决定这么做，你认为会产生什么后果？”“你对于下个月的生产目标有什么意见？”等。
开放式问句因为不限定答复范畴，故可令对话者畅所欲言，同时发问者亦可从而熟悉对话者
的立场与感受。
封闭式问句与开放式问句，通常均可进一步演化为以下诸种型态问句：
（3）澄清式问句。这是针对对话者的语句重新措辞，以令其证实或补充原先的答复的一种问句，例如：你刚刚说你在自己的单位内可以独当一面，这是不是说你的上司能放手让你去主持自己的部门？”澄清式问句不但足以确保对话双方能在述说“同一语言”的基础上进行沟通，而且这是针对对话者话语从事回答的一种理想方式。
（4）探索式问句。这是针对对话者的答复，要求引伸或举例说明的一种问句。例如“我想我已了解你的困难所在，你可否告诉我一两个具体的实例？”“我担心我并不完全领会你的意思，你能否对刚刚提及的那些观点再做深一层的解释？”探索式问句不但可用以发掘较充分的信息，而且可用以显示发问者对对话者的信息重视。
（5）含第三者意见问句。这是凭着第三者的意见以影响对话者意见的一种问句。如“李四认为股长的意见值得支持，不知你对股长的意见有什么看法？”。含第三者意见的问句中的第三者，如果是对话者所熟悉而且也是他所尊重的人，则该问句对对话者将产生很大影响力；
反之，如该问句中第三者非对话者所熟悉或非其所尊重者，则该问句可能引起对话者反感。
（6）强迫选择式问句。这是以己意加诸对话者，并令对话者在窄小范围内从事选择的问句。例如“你希望下星期一还是下星期二再为我作同类的服务？”照理，在提出这一问之前，发问者应先取得对话者在下星期作同类服务承诺。这一类问句最足以显示发问者傲横跋扈态度。
（7）多种式问句。这是含多种主题的问句。例如“你可否把约翰与史密斯的家庭背景、个人嗜好、过去与现在的工作表现说明一下？”这一类问句因含过多主题，而时时令对话者难以周全地把握。许多富于沟通技能的人都认为，一个问句最好只含一个主题，但最多不超出两个主题，才能令对话者作有效的掌握。
（8）对答案具有暗示性问句。这是指在问句本身即已强烈暗示预期的答案的问句。例如“有修养的人都不会当面顶撞上司，你说对不对？”“有同情心的人都会捐款救助彼得家，你会反对这种善举吗？”。这一类问句几乎让对话者毫无选择余地地按发问者所设计答案作为答
复。
□ 发问时应注意的事项
（1）主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。事先确定发问的范畴与发问的主要内容，将有助于发问效率与发问效能的发挥。
（2）多用“开放式问句”、“澄清式问句”、“探索式问句”；慎用“封闭式问句”、“含
第三者意见的问句”；避免使用“引导式问句”、“强迫选择式问句”与“多种式问句”。
（3）注意发问的时机。主席应注意对话者的心境，在他适宜答复问题的时候才发问。
（4）按平常对话的速度发问。太急速的发问容易令对话者认为主席不耐烦，或保持审问态度；太缓慢的发问容易令对话者感到沉闷无聊。
（5）主席应尽量使用不指名答复的问题。即所谓的“凌空式问题”。因为这种问题等于向全体与会者发问，可使全体与会者皆参与问题的讨论。
（6）必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。即所谓的“瞄准式问题”，向特定的与会者发问。这种问题的潜在缺点是：不被指名答复的与会者，可能因抱事不关己的态度而不参与问题的讨论。主席使用这种问题时，应先叫发问对象的姓名，然后再予发问。先叫发问对象的姓名，等于给他一个预告，使他全神贯注听取主席的发问，以便作出有效的答复。主席切忌先发问，然后再指名答复，因为万一被指名答复者记不清楚主席的问题，他将无从答复，这不但会造成场面难堪，而且主席又须花费时间重新发问。
（7）主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。只要主席有适当的理由，敏感性问题的提出，就不会被视为一种忌讳。
（8）所有的问题都必须环绕一个中心主题。
（9）主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。这样做将有助于节省沟通的时间，因为与会者在答复广泛的问题之际，可能已提供了某些特定问题的答案。
（10）主席应尽量根据与会者对前一个问题的答复构造问句。这样做有两个好处：①可令与会者按同一思路提供答复；②可令与会者确切了解，他的答复已被主席所听取，这无形中对他是一种鼓励。
（11）主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，答复者通常要历经四个阶段，才能对主席的问题进行答复：第一、设法先搞清楚问题的内涵；第二、思索问题的答案；第三、对答案给予适当的措辞；第四、考虑主席或其他与会者对该答案所可能产生的反应与评价，因为答复者向来都担心自己的答复是否会贻笑大方或无意中得罪人。这四个阶段的构思可能会花相当长的时间——譬如说十秒钟或更长——此时主席不应因担心会议出现“冷场”，而以话语打断答复者的思维。为了填补发问与答复之间的时间空档，主席可在这段时间内将发出的问题扼要地写在黑板上或白报纸上。这样做，一来可进一步澄清问题的内涵，二来可令答复者从容构思答案。
（12）主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主要可透过身体语言（例如：领首、微笑）或口头语言（例如：嗯！是的！）表示欢迎。可将答复者答复的重点扼要地写在黑板或白报纸上，表示欢迎。
会议结束要点
在所有的议案讨论完毕时，或是在预定的会议终止时间来临时，主席应适时地结束会议。主席在结束会议的时候最忌讳的是采取这一类方式：“时间差不多了，如果诸位再没有其它问题，我们就此打住。……好！散会。”以这类方式结束会议含有两种缺陷：
（1）倘若与会者临时再提出问题，则可能会耽搁时间而使会议无法按原定的时间结束。
（2）主席的说词给人的印象只是：他已机械式地完成了一件份内的事，而这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象，所以他们在离开会场之际，并不觉得这场会议有什么收获。
为了避免以上两种缺陷，主席应该在结束会议之前的几分钟，为整场会议作总结。在任何一场会议里，令与会者印象最深刻的，便是会议结束前几分钟所听到的话语。因此，主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵盖下列四项：
（1）复述这次会议的目标。
（2）总结这次会议所取得的成果。
（3）多谢与会者参与（或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注）。
（4）必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。
在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正领受到成就感或贡献感。
会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办：
（1）评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶而在会议结束后以不记名式的问卷，让与会者评估会议的成败；甚至主席也可以偶而邀请观察员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面的单独评估可能均含某一程度偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，我们
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