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哈佛管理技能培训教程-第68部分
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规定组织的宗旨是看它与顾客的关系，在这方面，P。德鲁克（Peter Drucker）曾有论述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。
因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题：
1。谁是顾客
（1）顾客分布于何处？
（2）顾客为何来购买？
（3）如何去接近顾客？
2。顾客购买什么
3。顾客的价值观是什么（即顾客购买商品时他或她期望得到什么）
在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：
（1）市场发展趋势及市场潜力如何？
（2）随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化？
（3）何种革新将改变顾客的购买习惯？
（4）目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？
在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务？
□ 制定方针
方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，小T。J。华森在说明了国际商用机器公司的哲学以后，对该公司的一个方针作了如下概括：
“开放方针——公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高管理层的成员）讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。”
方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。
方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是联邦、州和地方政府。政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争（反托拉斯和垄断）、产品标准（安全性和质量）、定价（效用）、雇人方式（公民权）、工作条件（职业安全与健康管理）、工资（最低工资）、会计实务（所得税规章）以及股票保险（证券交易委员会）。为了引导雇员们遵循所有这些法规，组织应制定其方针。
竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如雇员工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。
在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。
长期目标和短期目标
长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。
组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：①盈利能力；②为顾客、委托人或其他对象的服务；③雇员的需要和福利；④社会责任。
大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目。
（1）盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如：
①4年内使税后投资收益率增加到15％。
②3年内使利润增加到1500万美元。
（2）市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。例如：
①3年内使销售总额中的民用品销售额增加到85％，军用品销售额减少到15％。
②4年内使Ｘ产品的销售量增加到50万单位。
（3）生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：3年内使每个工人的日产量（每天按8小时计）提高10％。
（4）产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。例如：两年内淘汰利润率最低的产品。
（5）财力资源。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。例如：
①5年内使流动资本增加到1000万美元。
②3年内使长期负债减少到800万美元。
（6）物质设施。用工作面积、固定费用或生产量来表示。例如：
①3年中把储存能力增加到1500万单位。
②3年内把西海岸工厂的生产能力降低20％。
（7）研究与创新。用花费的货币量或完成的项目表示。例如：5年内以不超过300万美元的费用，开发一种中价的发动机。
（8）组织结构与活动。用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如：3年内建立一种分权制的组织结构。
（9）人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。例如：
①3年内使缺勤率降低到8％。
②4年之内以每人不超过400美元的费用对300个工长实行40小时的培训计划。
（10）顾客服务。用交货期或顾客不满程度来表示。例如：3年内使顾客的抱怨减少40％。 （11）社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助表示。例如：3年内我们对联合行业的资助增加30％。
一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期目标。
长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域。不同领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。最后，
目标应是动态的，可以随情况的改变而调整。
短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标。
组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性（即相互不矛盾）。
一些短期目标的例子如下：
（1）下一年使利润增长5％。
（2）本年第三季度在德克萨斯州的达拉斯城开设办事处。
（3）本年内使我们教会成员增加10％。
（4）下一年开设10个新的零售商店。
长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。
表3。3。1〓战略管理中常用的几个概念
长期目标： 规定着组织执行其使命时所预期的成果，通常超出该组织一个现行的会计年度。短期目标： 是执行性目标，其时限常在1年以内，是管理人员用来实现长期目标的。
战略管理： 涉及到对有关组织未来方向作出决策和决策的实施。它包括两个方面：战略
规划与战略实施。
战略规划： 与下述决策有关：规定组织的使命、制定方针、建立目标和拟定达到组织目标的战略。
战略实施： 与下述决策有关：确定实现战略的组织结构、人员配备、领导和激励、监控战在实现组织目标中的有效性。
组织使命： 包括说明组织的哲学和宗旨。
组织哲学： 为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。
组织宗旨： 决定组织现在的或打算进行的活动，以及组织现在的或预期的类型。
战略： 说明组织打算如何去实现自己的目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最选定的将要实行的方案。
方针： 是指导组织行动的总则，它概括了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。
三、竞争战略
竞争是企业成败的核心所在。竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动，例如，革新、具有凝聚力的文化或有条不紊的实施过程等等是否恰如其份。竞争战略就是在一个行业里（即竞争产生的基本角斗场上）寻求一个有利竞争地位。竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成。首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争战略的第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业比其它企业更有利可图。
这两个问题中任何一个都尚不足以指导对竞争战略的选择。在有非常吸引力的行业里，一个企业如果选择了不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润。与此相反，一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，而且即便努力改善其地位也无济于事。这两个问题都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在变化着。随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。
行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境。
竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。竞争优势有两种基本类型，即成本领先和别具一格。
四、关键性问题分析
□ 学会正确地提出问题
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。
举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答：
（1）在规定的工作时间内努力地工作；
（2）缩短午饭时间和喝咖啡休息
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