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　　□　一万个电灯泡的赌注——商战危机
　　日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡的销路。
　　灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
　　松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。
　　对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于成功。
　　不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求哈佛经理以超群的领导能力来处理非程序化问题。突发事件做为非程序化问题的极端形式，更需要哈佛经理有较高的领导素质，在风云变幻的政界、扑朔迷离的商界、变化多端的战场，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、权变、当机立断等为内容的领导艺术，获得主动的和满意的处理结果，避免损失或者把损失减少到最低程度。
　　□　处理突发事件的方法与艺术
　　处理突发事件是棘手的，哪位领导都不希望这类事件发生。但作为哈佛经理，又必须面对客观事实，不能感情用事，不能有任何侥幸心理，必须掌握处理突发事件的方法和艺术，做好应付这类事件的准备。从以上领导人处理突发事件的方法与艺术和处理突发事件的一般过程来看，哈佛经理应当重点掌握以下几方面的方法与艺术。
　　1。　当机立断，迅速控制事态
　　突发事件的出现，要求哈佛经理立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。因此，哈佛经理已不可能象正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中，哈佛经理的“从容”应是快速反应，果断行动，这是突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的显著特征，但并非故意违反常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理突发事件的关键和首战。要达到这一目的，哈佛经理可采用：
　　（1）心理控制法。
　　无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦燥或恐惧之中。所以，哈佛经理首先应控制自己情绪，冷静沉着。哈佛经理以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在哈佛经理的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。
　　（2）组织控制法。
　　对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松对飞机被击落的克制都是在迅速对组织成员进行利弊分析，当机立断做出的决策。
　　2。　注重效能，标本兼治
　　正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
　　3。　打破常规，敢冒风险
　　由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由哈佛经理最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
　　4。　循序渐进，寻求可靠
　　在处理突发事件时，哈佛经理固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。哈佛经理在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策。
　　三、意料之中与意料之外
　　突发事件是突然发生的无章可循的首次出现的事件，总是通过偶然的形式出现，令人难以预料、措手不及，但又关系到组织安危，不得不处理，而且还要处理好。相对于组织的日常工作来说，突发事件实属意料之外之事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的。突发危机对哈佛经理领导能力是个考验，在给哈佛经理制造困难的同时，危机也是挑战和机遇，如果哈佛经理善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么哈佛经理将能避免突发事件造成的危害和损失，提高领导效能，推动组织发展和社会进步。
　　□　例外管理与意料之中的常例
　　例外管理最初由泰勒（F·W·Taylor）提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化（标准化、程序化），然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。
　　例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在哈佛经理意料之中，控制范围之内，所以，哈佛经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非哈佛经理就不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的，程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策，哈佛经理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料的度之内，在此基础上采取相应措施进行决策。
　　□　突发事件出乎意料的原因
　　西蒙说非程序化决策“新颖、无结构、具有不寻常的影响”。突发事件是首次出现的，无前例可循，没有一般原则作直接依据，是非程序化决策的最典型表现，相对于哈佛经理曾经处理过的，比较熟悉处理方法和程序的常例工作，确实是意料之外的事情。
　　突发事件往往是事物的内在矛盾由量的逐渐积累发展到质的飞跃的过程，但突发事件作为一种质的突变，是通过一定的契机诱发的，而这种契机以什么方式出现，什么时候出现，则是偶然的，有时不是人们所能看准的。这也就决定突发事件发生的具体时间、态势和影响深度、实际规模，是难以完全预测的。因此，哈佛经理应当在处理意料之中的常例问题过程中，具备“防火”意识，即假定“危机”不可避免地随时存在，那就必须具备防火于未燃的思想和措施，平时对此做积极学习和探讨、充分发挥想象力和智慧，并假设各种危机到来时的应对策略，一旦危机来临，就会临危不乱，力求减少损失，保持组织利益和树立新形象。
　　□　突发事件=机遇
　　处理突发危机是棘手的，具有很大的风险性，哪位哈佛经理都不希望这类事件发生。但正因为突发事件的处理具有风险性，是哈佛经理领导艺术高低的检验尺度，因此，突发事件对于有着高超领导艺术的哈佛经理来说，不仅仅是个危机，更是一次机遇和挑战。
　　□　“要迅速查明原因”——处理突发事件的误区种种
　　突发危机出人意料，是一种典型的非程序化决策，处理突发危机的领导艺术就是非程序化的决策艺术，也是更困难更复杂的非程序化决策艺术。我们知道，许多非程序化决策尽管复杂、困难，但可以从容处理、仔细论证，而突发危机则不同，有时原因还来不及查明就要求立即处理。有人认为，处理突发事件首先要临危不惧，要迅速查明原因，对症下药。临危不惧是对的，迅速查明原因却不现实，甚至是不可能的。如突然发生公民聚众闹事，首先是平息事态而非保持事态更非扩大事态。查明原因后再处理会是什么结果呢？这正是处理突发事件的困难之处，未查明原因先处理，未找到病根先下药。常规的办法对于突发事件是不适用的。
　　今天的信息社会中，突发事件与信息同样具有时效性，信息利用得及时，就会转化为金钱，利用得不及时，信息就是废纸，如果用常规办法，走完请示、研究、论证的查明原因程序，追求稳妥，会是什么结果呢？既使是用了相对“迅速”的速度，那也会因时过境迁对突发事件无能为力了。因此，对于意料之外的突发事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之内的因素，把危机作为机遇、作为挑战，以创造性的领导艺术解除危机。
　　四、缓解矛盾，变害为利
　　突发事件实质上是矛盾激化的产物，因此，哈佛经理处理突发事件时，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法，在控制事态、缓解矛盾之后，迅速查明导致突发危机的原因，对症下药，化害为利。
　　□　致人死亡的“安眠药事件”
　　美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎。市场占有率很高。但一次突发事件差点使该制药厂关门。