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成功并不难-第17部分
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玻璃管。上拉工艺把制造不同直径的玻璃管的大规模生产变为现实，其中小玻璃管像温度计一样细。由这个技术又发展成〃纺〃玻璃的能力；也就是把玻璃造成纤维的技术，其最终产品玻璃纤维在今天的建筑业中得到了广泛应用。柯宁公司与欧文斯……伊利诺斯公司合资的欧文斯……柯宁公司随后于1938年成立。公司的规模在逐步的扩大，市场竞争力也有逐步加强，产品的种类和质量都逐步呈现出多样化和优质化。
1刃0年，柯宁开始二氧化硅（玻璃的原料）和塑料的试验。1936年，它试制出了硅，今天在工业和医疗上得到广泛使用，如浮房植人体就是硅产品应用的一个实例。〃道〃化学公司具备生产和销售该产品的基础，因此又建立了道……柯宁公司。
为美国国防部生产的战争用雷达灯泡的工作，改进了柯宁公司的灯泡成型技术。在此基础上，柯宁公司开发了离心铸造技术。世界上第一个显像管把柯宁公司又带进了电子学领域。昔格纳克斯公司的加人又使柯宁公司朝这一方向更迈进了一步。但进人竞争激烈的电子元件行业对柯宁公司来说，被证明是走得太远了。因此柯宁公司将昔格纳的克斯公司于1970年末卖给了北美菲利浦公司。这样做，可能会使一部分员工的积极『性』受到挫伤，可做这样的选择也反映出柯宁领导者的高瞻远嘱。
当然柯宁公司仍然坚持经营电子业务，并且建立了生产电容器和电阻器用的陶瓷生产场所。这一行业和柯宁在光导材料方面的牢固地位为它在电讯业奠定了基础。波导研究开始于柯宁公司，特别是从贝尔实验室获得重大技术秘密后，这方面的研究扩大了。
柯宁公司对于医疗产品采取了同样的作法，革新制造酶用的多孔『性』玻璃，并利用其替代品孔『性』陶瓷。柯宁公司也就此进人了生物技术、医疗器械、医疗诊断和医疗服务领域。这里他们与生物技术的先导公司日内坦克合资，同时收购了吉尔佛特实验室、梅特啪新卫生试验室以及堪萨斯城生物所。此时的柯宁已逐步将公司的发展触角施展到各个方面。
当然，柯宁公司并不是十全十美的。例如，他们仍然保持着眼科眼镜的主要制造商的地位，却失去了重要的塑料透镜市场，而后者也是眼镜行业重要的组成部分。
柯宁公司及早地采取进攻战略，同时又设法保卫现有业务。这些转变的结果是使它能够持续发展，1987～1989年其收人增长了100％，达到2亿美元，其股票价格也上涨了一倍。但这些都发生在不活跃的陈旧的玻璃行业。
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能在如此恶劣的环境下，做出如此的成绩，的确是不简单的。创新是一个行业生存的重要源泉，抓住了它就是抓住了成功！
由点到面的思考
引言：流水不腐。产品最终应随市场发展的变化而变化。
阿姆斯特朗软木公司在建筑界拥有卓越的产品……地板材料。这种地板材料，不是在工地一块块辛苦铺装的住宅地板，而是预先成形、并可随。动所欲施工的材料。这给那些有创造欲望，但却一直没有机会发挥出来的人一个很好的途径。
一时之间，市场的状况对于阿姆斯特朗而言，无懈可击。几乎所有的地板材料，一制出即可卖掉。第二次世界大战后，〃自己动手做木工〃几乎成了一种消费风『潮』，阿姆斯特朗软木公司也因此而获利颇丰。
与此同时，竞争开始侵人阿姆斯特朗的市场占有率。当战后的房屋建设过了巅峰期，而市场慢慢缩小时，阿姆斯特朗发现自己公司在建材市场的处境正在恶化。
所幸的是产品并没有改变，销售也相当顺利。可是，随着房屋建设市场的衰退，将导致建材市场上各公司竞争的日趋激烈。
阿姆斯特朗于是采取了对策。首先，重新思考产品的定义。既使是覆盖地板，但公司行销的地板材料……油毡、乙稀砖、地毯不见得仅限于铺在地板上。如果房屋地板以外的部分，也使用地板材料，将会如何？倘使贴在墙上呢？如能贴在墙上，那么贴在天花板上，又将如何？屋内的所有表面，不是都可以覆盖吗？公司打开了经营的道路，从…点扩充到全面，由地板直至整个房间都成了注视的目标。
阿姆斯特朗改变了它在业界内的角『色』，摇身一变，成为供应墙壁、天花板。地板等供室内全面装饰材料的企业。这样，阿姆斯特朗软木公司就可以从消费者不同的口袋里拿出钱来，由此，也在日趋激烈的建材市场竞争中站稳了脚跟。
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拓宽产品的范围，避免只把注意力放在一种基本产品上。
弃旧置新，化险为夷
引言：〃著名的矩阵管理归于失败〃，这绝不是一句假话，德州仪品公司的总裁巴希这样定称。
1982年4月，美国成长最快而获利也最多的电子企业之一，德州仪品公司的总裁弗列德·巴希，在年度股东大会中语惊四座。
他宣称：〃矩阵管理归于失败〃。听了巴希这句话，股东们引起震惊。接着又说：〃矩阵式的做法使人才和资源分散，更使权限分裂到各部门经理，未能有效地执行各自计划责任的地步。〃
依巴希的说明，随着公司业绩的提升及产品种类和销售额的增长，矩阵体系的规模和复杂『性』也日益增大，而在权限过于分散这一点上存在问题。换句话说，为有效地推展工作而建立的制度，无法支授本来的目的……有效率的专案小组。计划的实施反而受到阻挠。以往有助于达成企业目的的体系出了『毛』病。已经出现阻碍公司前进的不好效果。迫于需要，体系本身必须予以改变。
随着公司的扩大而出现了营业上的问题。各个组织一旦大起来，使用的资金也随之增加。其规模使负责处理资金和资材的经理人员无法胜任。
巴希认为在各部门之间进行交涉应该是经理的工作。
必须放弃矩阵体系，再度回归该公司在短期内成为电子业界大公司的经营战略和经营哲学。
承担战略计划的副总裁迈克尔·罗德对问题做了如下的说明：〃我们所犯的错误之一是，具有不是思考而是机械地推展工作的倾向。照格式填写，误以为就是战略。恰似靠翻食谱来拟订战略。〃
总之，巴希保证将大幅改革德州仪器的经营组织，放弃矩阵管理方式，并在企业组织、产品开发的各层次上提出新的观念。
所有产品部门的经理，跟别家公司的总裁一样，在自己的产品线上分别拥有权限。在矩阵管理方式下，产品部门的经理必须跟同样纳人矩阵中的其他经理交涉才能拟订自己产品的生产、装配。研究及销售计划。
这种管理方式适合用于一家企业中两个或两个以上部门经理磋商而运用同一资源，但同时，它的弊病在于造成了双轨的指挥系统，使互相对立的要求趋于表面化，经理对实际做事的员工没有直接指挥权，因此无法下令使计划付诸实施。
德州仪器及其他采用矩阵管理的一部分公司所面临的问题恰好是这一点，而且这一弊病是无法避免的，这套体系违反了指挥系统一元化的概念。换句说话，负责人互相辩论，或者能与ceo争论，而无法立刻下最后决定以获得成果。
最初支持矩阵管理的公司，有通用电器公司。不过，当时该公司把这种方式称为〃双重责任管理〃。第二次世界大战中，通用电器公司采取古典的纵向线。通用电器公司的产品线大幅扩大了。通用电器公司选出经理小组，让这批人在各个部门之间调度生产所需的资料。
换句话说，这些经理成了各部门间的斡旋人。
不久，当通用电器公司决定集中〃战略『性』事业〃的方针时，产品经理便大权在握。
itt（国际电报电话公司）的矩阵方式采取与此不同的途径。itt为全球『性』规模的联合大企业，采用异于普通纵型机构的组织图。
不论制造或销售如何，对于每日的营业是否获利，所有部门的经理必须向ceo报告。另一方面，ceo安排拟定产品计划的幕僚人员，指示这些幕僚人员继续提高销售额。
如责任重复或弓l起对立时，ceo便把双方的经理请来，听取他们的意见，然后下最后决定。可是，如意见对立时，生产和利润便有减少之虞。为了扭转局势ith公司作出调整。
在各自不同的负责人下，设立了四家独立的〃新公司〃。
i'it进行组织重整，企图保留子公司管理方面的长处。基本上运用纵向线强化横向的组织。
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在认识到一种管理缺席不适合公司发展时，必须马上做出反应，或调整、或改善，甚至弃旧置新，以免这种因缺席阻碍公司发展，甚至产生更坏的影响。
全能冠军梅考克
引言：一个人的成功要看专业技术和人际交往等软科学本领，梅考克无疑这两方面都很出『色』，所以他成功的。
〃南方有奴隶替他们工作，北方有机器，因此我们才有大批人力投到战场上去。如果没有收割机，我怀疑北方是否能赢得这场战争。〃这道破了美国南北战争胜负的关键之处。经历过那场战争的人们应该不会忘却当时国防部长史坦顿特曾说过的话。科学技术与机器化生产不仅决定战争胜负的重要因素，同样也是社会发展的进步因素。
收割机的发明和推广者就是被人们称为〃企业界全才〃的西洛斯·梅考克，他不仅有发明的天才，经营企业的才能，更懂得市场的营销术。
美国国际农机公司创始人梅考克在年轻时就表现出他在农业机械方面的才华。据说在他15岁时，就发明了一把与众不同的镰刀，割起麦子来又快又省力。
1831年，他发明了第一部收割机，可是，经过6年时间的改进，『性』能虽已达到要求，销路却一直未打开。
当时〃农业机械化〃的概念对于农民来说还是个新名词。
在这一排斥机械化的心理阻挠下，梅考克虽然花费了很大的精力和财力推销他的收割机，仍然不受农民的欢迎。经过10年的努力奋斗，收割机的销路依旧没有起『色』。他把家产统统卖掉，以维持工厂的生存。他坚信，农业机械的好日子很快就要来临。
他的预言不久就实现了。1842年，他的收割机卖出了7部，这是十多年来破纪录的数字。然而新的问题出现了。
据用户的反映，收割机的品质并不如梅考克想象的那么好，在使用中，经常会发生机件断裂的事件。
梅考克认为品质的优劣比产品没有市场更严峻。于是，他果断地采取了两个补救措施：立即着手改进品质并实施保证制度，
听谓〃保证制度〃，就是机器在一定年限内损坏，将按其损坏程度赔偿损失，或退还全部货款。
这看来好像是很简单的措施，实际上却需要很大的魄力来决定。尤其是第二项的损失赔偿办法，既费钱又容易引起纠纷，意外的损坏和人为的损坏往往纠缠不清，所以很少有人敢采用。
当梅考克决定采用时，受到了高级管理人员的反对，大家劝他要慎重考虑。梅考克觉得：目前市场上的农业机械竞争如此剧烈，�
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