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经销商完全手册-第11部分
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运输力市内终端掌控需要人员、车辆，外围乡镇的开发更需要。那么这位经销商有几辆车，几个司机？
知名度走访几十家零售店问他们：“某某批发部你们知道吧？你们平时从哪里拿货？”再走访超市、餐饮等其他渠道了解同样的问题。如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。
实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不能唯文凭论是一个道理。
二、行销意识
如前文所述，批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定……是坐在家里等电话，只供大货，小订单懒得送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经商的口碑，编织销售网络。
行销意识决定着一个批发户的命运。可是如果你告诉自己的业务代表：“你去给我选一个有行销意识的分销商来”。他大多会一脸茫然。行销意识？这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把他分解。
需要了解的问题注 释
对自己的经营状况是否熟悉不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？各品项的利润率如何？应收账款比例是多少？这半个月赢利了没有？一概不知，这种夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其分销商的重任。
了解方法：直接询问
对当地市场的熟悉程度不妨以谦虚的态度向客户请教：“某老板，我不是本地人，刚来这里，想了解一下市场特点，请您指教。”有些客户就会给你讲：“特点？能有啥特点？咱这儿是个穷地方，啥便宜就买啥，其他的没什么特点。”也有些客户可以告诉你，这个市场包含多少市、多少县、总人口多少、城市人口多少、哪个市富、哪个县穷、那个县是三省交汇之地，所以经常出现窜货假货，但吞吐量很大。哪里有大企业、哪里有大家属区……。批发户是否对当地的市场规模、行政区划、基础资料、市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理念的成熟程度。
了解方法：直接询问
对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度在客户的店里逗留一两个小时，观察一下他对下线客户的服务状态，是坐在店里等大户上门提货、小商店打来电话不但不送还态度蛮横，还是电话接单派人送货；销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成，还是每人划出具体线路，周期性固定拜访。
对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务？
当你和他谈起设总分销时，他对你提出的要求是“你要给我赊销”还是“你要来人来车帮我铺货”？
对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务程度是一个批发商行销意识的直接反映！
了解方法：直接询问、现场观察、向店内其他员工了解、向下线客户了解。
如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。
三、市场能力评估
选分销商如同选员工，不但要看学历（实力）、态度（行销意识）还要看他的以往工作业绩和工作实力（市场能力）。
和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。
需了解问题注 释
批下设阶次该客户对终端售点有无直接掌控力？
是否其产品的销售要经过一批、二批、三批几个环节中转才能到零售店？
最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。
了解方法：直接询问；向同行其他商户询问、走访售点取证。
稳定的服务能力所能覆盖的区域该批户的固定下线客户有多少？销售网络有多大？
他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？
了解方法：直接询问，现场观察，走访售点考证。
现经营品牌的市场表现如同去了解新员工在以前的企业里的业绩一样，了解一下这个批户现在经营的品牌的市场表现：铺货率怎么样？陈列及生动化效果怎么样？价格体系是否合理？客户服务是否到位？物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）？
了解方法：现场考察，了解各售点店主的反映
因何与原合作的厂家/经销商分手如果你招聘一名员工，你会去问他为什么要离开原来那家企业。选一个分销商更是如此，如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手，那么分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等）了解方法：直接询问、向同行其他商户询问，问该厂家/经销商的业务人员询问
与重点客户的交易情况比如对消费品市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有因定的生意往来。
了解方法：直接询问，向重点客户店员询问
四、管理能力
需了解问题注释
物流管理水平有无库管、有无库房管理制度，有无出库入库手续；有无库存周报表、报损表，即期破损断货警示表等；断货、即期、破损、丢货现象是否严重了解方法：直接询问、现场观察
资金管理有无财务制度、有无会计、出纳。
有无现金账、有无销售报表，是否执行收支两条线，是否有“自己的直系亲戚，谁用钱谁自己从抽屉里拿”的现象。
了解方法：直接询问，现场观察
人员管理是否有业务人员？
业务人员中亲属所占比例？
有无人员管理制度？业务人员是否服从管理？
有无清晰的岗位职责分配？
业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化等）综合考评发奖金？
了解方法：现场观察，直接询问
如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂：库存无管理……经常断货、即期；现金无管理……连记流水账和收支两条线也做不到。人员全是亲戚……说是业务员，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样担起市场的开发维护之重任呢？
五、口碑
道德水准是选员工、选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的分销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。
需了解的问题注 释
同行口碑该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹。
同业口碑其他厂家业务员、其上游经销商业务员对他如何评价？是否有劣迹？
是否有君侧小人该店的合营者或经营主要参与人（如他的妻子）是否“好打交道”，有无品行方面的劣迹。
六、合作意愿是否强烈
需了解的问题注 释
对你是否热情该客户对你是否热情接待？并不是想吃他请的一顿饭，想抽他敬的一支烟，只是如果他真的很想和你合作，自然会礼上有加。
对合作具体事项是否关心认真讨论挑剔的才是真买主，如果他真有诚意合作，就会在合作条款、供货价、违约责任、市场支持、市场开发计划等问题上和你认真讨论，那种什么条件都答应，什么牛都敢吹，只是坚持让你赊销供货的客户最危险！
现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。
实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则，合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻”反目，往往伴随着市场已经被做乱、做死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难。
好，让我们来回顾一下如何选择一名好的分销商。
1、必须建立分销商选择标准。不同行业不同区域选择标准不同，企业应根据自身情况参照上文所述方法建立自己的分销商选择标准，同时尽可能将标准动作分解。
2、建立分销商选择标准必须注意的几点原则。
·如同选员工一样要全面考虑；
·最重要的条件是他是否有合作意愿；
·口碑太差有劣迹的客户决不合作；
·行销意识、市场能管理能力越强越好；
·实力要考证。但大的不一定好，最好是正好与你设定的区域规模匹配；
·宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事”。
话题五：分选商选择实战模拟
到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化，拆分到具体的调查方法和提问方法。
可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？虽然已经明确了选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“分销商选择标准”去执行呢？
虽然接受了培训，背了一肚子的分销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市。一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发懵”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，再干什么……让他对分销商的选择有一个更感性的认识？
这就是我们接下来要解决的问题：
一、分销商选择工具……分销商评估表
根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的分销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实对照、打钩进行评分（藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估的不全面做法）。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权利。
分销商评估表示例：
分经销商评估表
审核 核准
得分项目权数100分80分60分40分20分打分
发展意识急于发展，有学习习惯，已有一定理念，自己投资开始促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作。较好一般有初步理念，无动作满足现状
服务意识已有固定主动拜访、及时送货、处理客诉的服务动作。不定期主动服务被动服务被动服务只送大户无服务意识
对自身经营状况及市场环境熟悉程度自身经营品项业绩、回报率熟悉，自身网络、产品结构优劣势熟悉，当地市场人口、渠道等基础资料熟悉。较好一般较差不熟悉
物流资金管理有明确制度，执�
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