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运营企业--领导者篇-第9部分
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的极限还远得很，他拥有各种能力，但往往习惯『性』地未能运用它。〃
领导者的重要任务之一就是发掘这些潜能，记住，前提是忘记你是领导，放下架子，真诚恳切地去赞美别人的每一个长处。
五、批评亦要讲艺术
我们常说：〃失败为成功之母〃，意指不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。
就企业经营方面来说，如果在订立周详计划并付诸施行之后，因某种因素而失败。可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法或不够努力之处。此时，若毫不客气地指责当事人，则无异于否定了对方的一切努力，倒不如冷静地分析，鼓励其保留优点，克服缺点。
正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段，即所谓〃失败是成功的里程碑〃。同时，为了吸取教训，应教导其毫无保留地舍弃不正确的部分，并给予一定的批评。
如果完全不加指责，足以使下属养成为所欲为的习『性』。所以，适度的责备仍然相当重要。不过，身为上司，应考虑的是如何使之不产生副作用。
无疑地，人们在失败之后，由于受到指责，并被追究责任，难免形成害怕失败的心态。一味地避开失败，却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。如此一来，不仅导致下属成为不负责的职员，同时亦是造成他们不懂得去思考的原因。
就人类心理而言，失败者基于自尊，大多均有自我反省之心。若再受到不断的责备，只会使心情更加低落。如此不仅毫无意义，而且可能促使企业竞争力的下降。
即使责难也要让人易于接受。
不久前，一位记者曾与一名教师交谈，话题内容原本是有关医生、护士等职业，后来话锋一转，谈到了年轻人比较经得起责骂这一话题。
彼此颇有同感地认为：资深员工虽然不像年轻人那样稀奇古怪，但是，由于他们过度的自信，反而经不住劝告。
的确，资深的人即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟下，当别人提出劝告时，反而恼羞成怒。有时闹起情绪来，不只是不愿学习，甚至对教导者提出种种反驳，如说〃不用你说我也知道〃，〃你用不着刻意提起〃等。
换句话说，他们为了保护自尊心，不但以保护自己的想法为优先，而且还漠视为多余，全然失去资深员工的风范。
对上司来说，不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而可以收到效果。
对于尚未具备充分能力的年轻人，当然犯不着低声下气、毕恭毕敬地进行教导；在对资深人员提出忠告时，应以不伤害对方自尊心为前提，如此当不难诱发出其意愿，使之发挥能力。
至于那些并不资深，但也称得上识途老马的下属则不妨对他们表示：这么做也许更好！即可使他们易于接受。
有时保持沉默或许是最好的批评方式，沉默对于你来说，可能是处理组织人际关系的智慧金块。适当地应用它，你将会得到意想不到的收效。
不要以为一位面面俱〃道〃的经理，就是一位无微不至的好领导，你的唠唠叨叨、罗哩罗嗦会使你周围的人变得异常紧张，人们会以为你把他们至今还当示成年人来看，对他们自己的决断思考能力还表示怀疑。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象和不愿靠近的人。
言简意赅地传达你对雇员的要求与期望，然后你就保持沉默，留一个宁静的〃空间〃给员工好好思考，一个意想不到的主意也许就因此诞生了。
在你批评雇员时，适当的沉默可能起到〃此时无声胜有声〃的作用。通常来讲，当你批评他人之时，那位难兄一定是情绪相当激动的。他也许不但不虚心接受意见，而且还会反唇相讥，使出浑身解数为自己开脱。这时的你，最好就保持沉默吧，请相信，你的无言是对当事人的一种威慑。这既显示出了你宽广的胸怀与大度的品格，又使对方觉得自己仿佛始终是一个打碎宁静的破坏者，他的态度也会就此而软下去。
你的沉默并非是对错误的迁就，而是在提醒对方冷静才是解决问题之道，在无声的〃战场〃上，越是带有强烈的进攻情绪，越是会被周围的人判定为他就是事端的挑起者。
沉默金块是你的缓兵之计，也许你最不愿意看到的情形，就是员工之间的内部争执。争执的结果是将你和谐的人际氛围搞得一团糟，谁还能安心专注于工作呢？
而且，最终争执的双方为了寻求一个说法，也会将你……他们心中的权威者，拉入其中，让你做个公断。这是不是将你置入了一个非常尴尬的境地呢？
在你没经过深思熟虑之前，即便是你已经感觉出了〃公理〃把握在谁的手中，你是绝不能立刻就表明立场的，双方为了问题争的面红耳赤，谁都不愿意轻易让步。如果你立即就指出错误的一方，那他精神上的那根弦是无论如何也受之不起，自尊心受挫不说，就是你的英明之举也会被他认为是你有意的偏袒。
适当保持沉默吧，在争执的双方在失去了精神上的亢奋、精疲力竭之时，再发表你的意见。请记住头脑发热时的人们只想向外发散能量，谁会再去接受外在的善言切语呢？
你的沉默使矛盾冲突趋向于缓和，当人们争辩地不可开交之时，看到他们身边这位静静的旁观者时，他们也许会后悔于那〃丑态百出〃的激烈交锋的。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境，也许在你的组织中也存在着一小撮喜欢打〃小报告〃的人士，对待他们，最好的办法就是保持沉默。
沉默并不是对是非搬弄者的纵容，在一定程度上它制止了是非的蔓延。那些临时〃人事秘书〃们最爱做的就是向你这样的有一定影响力的听众汇报某某今天说了什么，做了什么，乃至于为什么这样做都会给你分析地〃头头是道〃。一旦你对此发生了兴趣，既而刨根问底，这些临时〃人事秘书〃们会立刻觉得自己的第二职业得到了领导的承认与赏识，他们便会更加肆无忌惮起来，是非会被闹得满城风雨，组织的人际关系被搅得一塌糊涂。
让那些爱嚼别人舌头的人从你身边索然无味地走开，你的沉默会让他们觉得特别的无趣，在咬了他们自己的舌头之后，是非也就失去了传播的源头。
记住吧，适当沉默是你处理组织人际的无声〃武器〃，它会使你的员工在深沉、大度中体会到组织的温情！
身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。
此时领导若能〃打一巴掌『揉』三『揉』〃，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会〃爱之深，责之切〃的道理，更加发奋努力。
如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉『性』。
作为一个聪明的、有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
朋友之间相处，讲究〃患难朋友才是真正的朋友〃。领导与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。
谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。
作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该信任他。
你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
【案例】
代人受过，迂回批评
周恩来对待下级宽厚诚挚，和蔼可亲，但决不是一团和气，而是有着严格要求。他对同志的缺点错误总是及时进行批评教育，毫不含糊。这种批评教育的方式多样，方法得体，有时谆谆说理，有时晓之以情；有时严肃严厉，有时和风细雨；有时公开直接，有时婉转迂回，都是抱着与人为善的至诚，使人心悦诚服，效果显著。
有个时候，国务院一些部长频繁出国，缺乏周密的准备和明确的目的『性』，劳民伤财却收效甚微，影响很坏。在一次国务会议上，周恩来公开严厉批评说：〃有的部长上任没有几年，出国去的地方比我还要多，但什么问题也没解决。出国考察要注意实际效果，不要搞形式主义，不要搞无效劳动，造成浪费。〃
对于有些情况，周恩来不仅公开批评，而且当场纠正。1962年西哈努克亲王来华访问，离京时周恩来等到西郊机场送别。这时，中国足球队与印尼足球队正在先农坛举行出线比赛，在当时是一次难得的一饱眼福的机会。当西哈努克的座机刚一起飞，我国一些参加送行的人，包括许多将军急忙自行散开，各自找车，准备离开机场。周恩来对这种情况很生气，立即让人通知机场门口，一个人也不放走，都叫回来。等飞机绕场一周飞走，送行的外交使节离开后，他把那些高级干部招呼在一起，生气地对他们说：〃你们怎么搞的，没有一点礼貌。各国外交使节还在那里，飞机还没有飞远，客人还没有走，你们先走了，大国这样对待小国客人，不是搞大国主义吗？〃他严肃地问道：〃你们学过步兵条例没有？步兵条例里哪一条规定，总理没有走，你们就走了？你们当将军能这样？在部队，首长没有走，下边都走了，行吗？〃这次训话，足足有一刻钟。最后他亲切地说：〃我知道你们是着急去看足球，好吧，咱们一起去吧！〃当天下午，他又把礼宾司负责人找去，指示在《礼宾工作条例》上加上一条，即今后到机场为贵宾送行，需等到飞机起飞，绕场一周，双翼摆动，三次表示谢意后，送行者方可离开。
对这类带倾向『性』的问题，这种公开严肃的批评，不仅能教育本人，而且能起到〃刹风〃的作用。
1952年，周恩来率『政府』代表团访问苏联，谈判我国第一个五年计划期间苏联援建项目问题。抵苏后，他把有关人员集中起来，逐字逐句讨论修改〃一五〃计划的草稿，连标点符号也不放过。定稿付印前，又专门叮嘱一位同志负责最后校核。当周恩来发现核对后的稿子仍有差错时，并未直接批评校对�
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