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营销经验谈-第4部分
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甑拇词既松侥贰Ｎ侄倏即优┐灏С鞘校坏阋坏蔚睦蠛途赫咧涞牟罹唷Ｎ侄暝谌蚬灿�20多个分销中心，再由分销中心送往近3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心及各多家商店连接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。公司为此专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费了7亿美元，才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利润相比，真是非常可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星连网的管理资讯系统等等，沃尔玛以这些看似平淡无奇的管理手法，最终超越微软破天荒成为世界500强之首。在过去四十年中，没有任何公司能成功的模仿沃尔玛，成功之道无他，唯执行力而已。
企业的成功，其中30％靠战略，50％靠执行力。营销执行力已成为新品上市成功运作的主要因素。
营销经验谈 7 如何保证进而提升医药流通企业内部运营流程效率
我们都有煮鸡蛋的经历：打开『液』化汽，坐上锅，添进一瓢大约250毫升的凉水，放进鸡蛋，盖锅盖。3分钟左右水开，再煮10分钟，关火。为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。再看日本人的做法：用一个长宽高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加入50毫升左右的水，盖盖，开火，1分钟后水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟。据专家计算，这样煮鸡蛋起码比我们通常的方法节约五分之四的水和三分之二的热能。
日本企业在管理中对流程秩序和资源集约的注重同样值得我们借鉴。企业管理的实质包括了同一层面上两个不同角度的问题，一是关于如何提高效率的问题，一是关于如何降低成本的问题。作为河北医『药』流通领域的龙头，东盛英华尤其需要从内部管理上“苦练内功”，把保证运营流程的效率当作管理工作的中心任务之一，切实提升医『药』物流企业的核心竞争力。
那么，如何保证进而提升企业运营流程的效率？关键在于抓住两条纲要，一是秩序，一是集约。
秩序就是强调企业整体运行有条不紊，忙而不『乱』，特别要求各部门各环节衔接及时，交办流畅。煮鸡蛋时坐锅前开火还是坐锅后开火，不只是先后问题，而且是资源利用率的问题。企业中任何延误或积压业务计划的部门，要么是机制的问题，要么是人的问题，所以确保运营流程顺畅，必须从“法”与“责”的高度规范部门行为和人员行为。
首先通过规章制度、管理办法体现对部门之间沟通与协作的鼓励，要坚决反对部门之间相互扯皮，相互推委；坚决反对部门或部门负责人利用职权为他部门制造障碍；坚决反对业务主导部门自视其高，对后勤部门傲慢无理。
其次通过授权，明确业务办事人员的权责利，严格监督与考核，使每个员工各行其是，各负其责，各得其利。只有解决了机制层面和人的层面上的问题，才能从根本上改进运营流程，使企业供应链条每一环井然有序。
集约则指对具体事务要整合资源、精简手续，尤其注重企业内部资源配置的效果。如果50毫升水可以煮熟一个鸡蛋，为什么非要加入五倍的水？一分钟可以烧开水，为什么非要花三分钟？一个企业整体效率的提升是建立在局部效率提升的基础之上，而局部效率的提升又表现在如下三方面：
首先，防范流程个别环节出现阻滞或资源闲置。《三国演义》描述赤壁之战时，曾用典“万事俱备，只欠东风”。的确，整个战役策划严密周全，执行也是环环相扣，但就在大战前夕，出现一个几乎致命的失误――东风不起，战则必败。连唐诗都评说：“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”。事件发展往往存在关键『性』缺憾，这个缺憾关系全局，整个事件运行效率受限于它，是经济学上所谓的“木桶短板”。在公司经营过程中，一方面需要不断解决阻滞流程的新矛盾，另一方面也要不断审视个别部门出现人员过剩的怠工现象，要用量化的分析方法来测算人员的配置比例。科学地、动态地、定量地管理流程是实现效率提升的必要条件。
其次，提高单位时间业务完成量或缩短单位业务量的完成时间。公司对微观主体的考核应更加侧重对这两种表现的激励。提高单位时间业务完成量重点在于工作强度的增强，从业务员到开票员，从客服内勤到仓库保管，节奏加快，频度提高都意味着彻底改变散漫、拖沓的工作作风，每位员工都要用积极向上的态度和昂扬奋进的热情，迎接每一天的挑战。缩短单位业务量的完成时间重点在于理顺时间、统筹安排，从业务部门到职能部门，从前厅到后勤，对时间做出合理的计划有助于顺利完成任务，有意识地避免做无用功就是拒绝闲散、远离平庸。
最后，提高单笔业务的精准度。“每天做好一件事！”应该作为东盛英华每一位员工的座右铭加以实践。做好一件事，就是做完美一件事，让它毫无遗憾地成为历史。开票不错价格，过账不压票据，出库不少品种，配送不出事故，回款不超期限，退货不找麻烦。各部门、各岗位尽心竭力，坚决杜绝慌『乱』、杜绝无序，增强责任心，从做好一件事开始，直到做每一件事都不含糊，不拖泥带水，不留后遗症。
煮鸡蛋带来的启示用24个字来总结就是：追求效率，讲究方法，遵守秩序，注重集约，合理统筹，忙而不『乱』。如果我们能像煮鸡蛋一样“煮”流程，逐步强化采购、销售、配送、信息处理等各环节的整体调度能力，调控物流、货币流、信息流的衔接，充分发挥各部门人员主观能动『性』，那么以提升营运效率为目的的企业核心竞争力便自然成形。这也正是许多企业设置运营总监的原因所在。
营销经验谈 8 如何产生最大效应：从销售管理环节谈营销执行力
简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程相互并合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。从营销上讲，就是如何把总部制订的市场计划、销售计划贯彻下去，并产生最大效应，达到预期目的。
一、加强对营销过程的监督管理。
我们在进行市场营销活动中，所有营销环节都必须加以掌控。要通过各种手段与渠道进行跟踪，如通过进度控制信息表的传递与抽查结合监测项目进度。采用电话跟踪、各种报表、通过实地考察、与代理商经常沟通等等来时时监测营销活动的进程与进度，以确保做到心中有数，使企业的营销方案、销售计划能够更好的得到贯彻执行。事实上，在现实的市场营销活动中，许多企业的策划方案、营销措施做的很优秀、很全面，但由于在销售管理上缺乏对营销过程的监督或者监督不到位，才使得市场营销活动的进度节奏控制变得弱化，营销执行力自然大打折扣。
通过加强对营销过程的监督管理，能够不断强化企业营销执行人员的责任心和紧迫感，使其时时感受到压力，也有了工作的动力。在对营销过程进行监督管理过程中，不能只是实行远程的监控，由总部相关人员坐在办公室通通电话，看看汇报就算完事。
二、设立专门事业部。
企业发展到一定阶段，随着产品品类的增加，原来的销售管理手段和方法已经跟不上销售规模的发展。这样在上马另一产品项目的时候，很多公司采取了事业部制。如美的集团就分设有美的商用空调事业部、生活电器事业部、风扇事业部、饮水设备事业部、微波炉事业部、日用电器公司、厨具公司、热水器公司、洗碗机公司等诸多的事业部。各事业部之间分工合作，各负其责。这样就避免了因品种繁多、头绪芜杂而造成的营销环节各种销售措施的推进迟缓、动作变形等问题。因为人都是有惰『性』的，精力也是有限的。事情压头无论如何都无法完成时自然营销执行力就变得低下。分事业部『操』作后，各事业部全权负责自己产品的市场销售推进进度及销售情况，然后事业部人员配备相关人手，包干分片，深入到各驻外机构，对各地的产品销售各个环节进行培训、指导与跟踪，实施跟进式服务，并不断的对事业部产品在销售过程中出现的问题进行及时解决并根据市场营销实际对相关产品和政策进行调整。实施分事业部制可以使执行力得到一定的提升，各事业部营销人员做事情也比较专业。
三、建立和完善销售管理中的稽查督导巡检制度。
要提高营销执行力，目前在许多中国内地企业的管理制度中有些建立了稽查督导巡检制度。稽查督导制度是在销售管理中提高执行力的一个好方法。稽查督导巡检人员直接对总部负责，提高了其执行力。但是也不可否认，无论采用任何一个方法都有一定的局限『性』，稽查督导制度也是一样，关键是我们必须学会怎么样去趋利避害。在中国内地企业中普遍存在着这样的现实，那就是企业建立的稽查督导巡检制度并没有真正发挥什么太大的作用。如稽查督导人员长期不更换，时间久了在和驻外营销负责人员关系熟悉后，即使看到问题也瞒而不报，更多的甚至引发腐败现象。稽查督导巡检也变成了走过场和拿着企业的差旅费趁机游山玩水。在销售管理中必须优化稽查督导巡检的流程和人员的不定期更新，从制度上解决稽查督导巡检制度中出现的问题。
四、实施销售管理机构扁平化。
随着公司的不断增大，一些公司的机构变得越来越臃肿，如设立和大区、分公司、办事处等等，在这些机构都设置了专业的市场销售人员、策划人员甚至财务人员等，造成人员过多。企业的一个决策到达基层要层层审批，这样就造成实际执行力不强。这些公司之所以存在执行力不足的问题，显而易见是因为机构设置和管理方面的问题，必须着重从机构设置和销售管理上加以解决。因此，可以在分公司等驻外机构设立和总部相同职能的部门或者缩减一些机构和部门，减少和缩短决策者和执行者之间的中间环节，形成专业化运作、垂直化管理。从而提高市场运作、活动执行的专业化程度与水平。如各办事处直接对销售部负责等等。
另外，为了提高营销执行力，各企业在每年都必须要制定出一系列分阶段的详尽可行的营销方案和配套措施来。加强战略决策层、市场『操』作层和基层销售人员之间的及时有效交流与沟通，做到上情下达、信息畅通，这样，参与市场销售的所有人员都知道自己正在做什么，下一步该怎么做。自然而然，营销执行力的问题就上去了。企业决策层必须高度重视营销执行力的问题，从制度上予
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