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创业者的新生-走出失败-第11部分
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思路是否正确去检查，却一味地责怪销售人员不卖力，结果，只能是产品上市之日，即市场滞销之时。
这是不适应买方市场条件下的企业经营的表现。其实我们企业只需运用点逆向思维，来个经营思路〃急转弯〃，这些问题便会迎刃而解。
怎样转？以下的故事会给你以启发：在国外的一个海边小镇上，每年都会涌入大批大学生来此度假。这样一来可乐坏了商人，却忙坏了小镇警长。因为许多男学生变得越来越不守规矩，他们之间常发生酗酒闹事打架斗殴事件。警长不得不把他们关进监狱，以示警戒。原以为关上一夜会使他们有所收敛，没承想，愿意进监狱的学生日益增多。他们竟然以进过监狱当作有英雄壮举、男子汉气魄和向人炫耀的资本！警长无奈之下又采取强硬措施，只发给他们面包和水，以示惩罚。可又错了！没进过监狱的人甚至假装喝醉非要进去，好向别人吹嘘自己去里面的那种难以想像的体验。结果，监狱变得拥挤不堪，警察们也忙得不可开交，问题变得更糟糕了。伤透脑筋的警长苦苦思索了两天，终于有了主意。你们猜，他是怎样做的？办法很简单，他给监狱里的学生吃婴儿食品，不把他们当作犯人而是当婴儿。于是这些学生的行为很快成为笑柄，因此谁也不敢再进监狱了。
这位警长只是把〃怎样更严厉地处罚违法学生〃的问题来了个〃急转弯〃，重新进行问题定义为〃怎样使学生们感到羞愧难堪〃，一下子就将难题轻而易举地解决了。
同样，我们企业在市场经营中也会碰到这位警长前期所犯的〃约定俗成〃处理问题的『毛』病，因为他们通常将解决问题的基点建立在一些潜在的臆断上，一旦遇到的问题超出了这一约定俗成的范围，就会不知所措，而陷入心理盲区。这时，如果来个脑筋急转弯，重新对难题进行定义，往往会出现〃柳岸花明又一村〃的局面。还有一个脑筋〃急转弯〃的故事：北京有一家停车设备集团，开发出一种立体循环式停车库，能在58平方米面积上停放各类轿车30辆。技术鉴定通过了，还被列为国家重点推广项目，同时也参加了全国各类新产品展示会，免费发放的资料和录像带发出不计其数，但反映平平。专家建议，设法将这种〃怎样向更多的用户广而告之〃的思路，重新定义为〃如何让真正的潜在用户自动上门〃。正巧，深圳要召开一个全国城市建设规划会议，于是，他们提前赶去，住进这个会议代表住宿的宾馆，连夜写出〃可行『性』市场分析报告〃，连同材料、录像带做了一个精美的资料袋。有人提出向代表免费发送。专家当即否决，说不但不送，还要高价卖！开会当天，按照专家的布置：在电梯口告示牌书写：〃请xx省代表到620房间取立体停车库资料。〃旁贴车店的彩『色』照片。
果然，会议期间，我们的房门被一次又一次前来购买资料者敲开。
第七项注意：小心！〃100…1=0〃
〃100…1=0〃，这是cs（顾客满意）经营中的一个非常有名的等式。
这一等式又是怎样计算机出来的呢？
有人作过调查统计，当一位顾客受到某企业恶劣的〃服务〃后，他会非常生气地将此〃不愉快的冷遇〃告之11个人，而这11个人又各自会与另外8个人说起此事。结果是：100…1=0。
对这个等式，我们的企业往往在实际经营中没有引起足够的重视。例如，1998年以来，就发生了几起厂家将不满意的顾客送上法庭的事件。这些厂家似乎唯恐让100人知道还不够，非要搅得媒介起劲地将这些〃官司新闻〃传播开来，让成千上万的人都知晓才行……
其实，这是一个很不明智之举。国外一些著名的cs经营型企业遇到这类问题时，会立即采取更为高明的解决办法。让我们来看看日本大田百货的一次〃拯救怨客行动〃。
一对美国夫『妇』在东京的大田百货买了一套索尼牌的cd唱机。回到日本的住所后一试，却发现唱机不能启动，检查结果是少了启动器之类的组件。气急败坏的丈夫打算明天早上10点待大田百货一开门就拨电话给其经理，让他们赔偿损失。不过就在第二天早上9：59 ，他家的电话铃响了，来电话的正是大田百货的副总经理，说他正向他们家赶来。果然，一会儿这位副总带着职员前来敲门。他们一边恭敬地向顾客鞠躬，一边抱歉地解释是如何尝试更正这项错误的。原来，这对夫『妇』刚走，营业员就发现了问题，马上通知门卫拦住，但他们已走远。唯一寻找他们的线索是美国运通卡和持卡人的姓名。于是，营业员一整夜都在给东京附近32家宾馆打电话查询，还将电话打到位于纽约的美国运通公司总部，最后终于找到了现在的地址。说完这段经历，他们又拿出礼品：一套价值280美元的cd唱机、一套浴巾、一盒饼干和一张最新光盘。还一再抱歉让顾客久等，恳请原谅他们的过失。结果让这对美国夫『妇』受宠若惊。至此，大田百货〃这一位〃很可能会造成99位客户流失的连锁反应的顾客，被补救回来了。
一位专家在为沈阳飞龙集团做销售人员的培训咨询时，专门传播了以mqc为基础的〃新服务战略〃经营方法。其中仅〃顾客管理〃中的顾客回访次数就要求在13次以上。因为挽求顾客流失的最好办法，莫过于事先预防过失，监控『操』作和服务衡量。这样才能不使〃100…1=0〃。
第八项注意：〃宾至如归〃最关键
宾至如归，说起来容易做起来难。
但它却是企业搞好优质服务至关重要的一步。往往许多客户正是从你的企业是否能做到这一点的细微之处，来决定与不与你成交生意的。
例如，当客户走进你的接待大厅，看见整洁的休息室、舒适的沙发、随时待用的茶具、最新的报刊杂志时，就会立刻对在这里工作的人和公司做出积极的评价。如果此时他又受到亲切的接待，送上一杯香浓的热茶，并告之可以在柔软的沙发上坐等，这份温馨，会让他油然而生一种〃宾至如归〃的满足感，也会对你的公司产生信任感。
1992年美国国家品质奖服务类奖得主……丽滋·卡尔登（rch）饭店，正是把这种〃宾至如此〃做到了极致：一位韩国某大集团的副总裁到澳大利亚出差，当他住进rch饭店后，打电话给客房服务部门要求将浴室内原放置的润肤『乳』『液』换成另一种婴儿牌产品，它的要求立即得到满足。三个星期后，他又住进了美国新墨西哥州的rch饭店，突然发现浴室的架子上已摆着他所熟悉的〃婴儿牌〃『乳』『液』，一种回家的感觉顿时暖上心头……
要想象rch饭店那样做到这一点，你就必须要不断地研究顾客最看重和最需要什么，以及他们最愿意与什么样的公司打交道，尤其是用顾客的眼光看问题。一般来说，顾客需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题，总是希望当自己不满意时可以退换商品，希望方便实惠，更喜欢熟悉的气氛，需要心灵的安全，他更愿意轻松愉快地与人打交道，特别是直接与公司打交道。为此，一些公司专设昼夜服务台不失为明智之举……这些服务，你的公司都能提供吗？
比如接电话，如果你的员工对处理电话业务的技能不娴熟，连基本礼节、友善待客都不懂，或对电话另一端客户的时间和需求没有一点责任感，他会将客户从一个人推向另一个人，或从一个部门推向另一个部门，使客户不得不一遍又一遍地解释问题。那么，这位客户心目中一定会对你公司留下恶劣的印象。解决问题的关键是：不要让客户来适应你的组织架构，而是使你的组织架构努力去满足客户的需求。1998年11月，一位专家在深圳金蝶软件科技有限公司导入cs（顾客满意）战略策划时，提出〃cs三层次流程化〃服务管理思路。即第一层由该公司的市场销售部门的业务人员组成〃业务代表〃，只专注发展新客户；第二层次由行政部门接手，组成〃客户代表〃，其任务是帮助客户了解需求、建立档案，以激发他们〃为客户服务的人服务〃的积极『性』；第三层次再由技术支持及售后服务部门接手，组成〃服务代表〃，专事解决客户的售前咨询、售中援助、售后服务的全过程服务问题。这样将服务管理既分层进入，又贯穿始终，让金蝶客户无时不在地感受到一种〃宾至如归〃的高品质服务。
19知识管理：四个必须克服的障碍
许多公司兴致勃勃地推动知识分享方案，最后却落得草草收场？为什么？
知识管理的热『潮』正方兴未艾，在美国德州举行的一场管理讨论会吸引了109个国家的250人参加。但并不是每家推行知识管理的公司都必定一帆风顺。许多公司，一开始情绪高昂，但屡遭挫折之后，不了了之。
到底问题何在？根据在休斯敦的美国生产力及品质中心的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四个陷阱：缺少商业目的、规划不当和资源不足、没有专人负责、缺乏符合需要的内容。
缺少商业目的
大多数公司认为知识管理本身就是目的。乔治华盛顿大学教授，同时也是新书《共同知识：同仁如何藉分享所知而使公司茁壮》（common knowledge： how companies thrive by sharing what they know）的作者锹克森表示，许多公司执行知识分享方案，是因为它们认为不久之后自然会有收获，或者它们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识。
这正是盲点所在。〃推动知识管理的目的不在于摧生知识管理，〃狄克森说，〃而是在于处理公司最迫切的议题，这正是知识管理可以大显身手的地方。〃美国生产力及品质中心主任欧戴尔也持相同看法。〃知识管理无法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能将知识管理与真正的商业议题连接，〃欧戴尔强调，〃把知识管理仅仅视为交通工具，供人们通勤及分享，正是陷阱所在，因为知识管理是在找寻问题，然后提供解决之道，并不是漫无目标地四处游『荡』。〃
成功的案例都是先有商业问题，然后知识管理帮忙解决这个问题。例如安永顾问公司发展出来的〃聚力〃文件汇整系统，能筛选信息以符合某种产业需求，可以帮助公司顾问师更快地提出企划书。
此外，在休斯敦的安纳达口石油公司的计划分析师泰勒也指出：〃同仁都想凿出一口新油井，如果我们能够提供一种知识管理，将整个作业时间缩短一周，并对何处凿井有更明智建议，大部分的同仁必定会举双手赞成这个知识管理。〃
规划不当和资源不足
许多公司都把注意力放在知识管理的试验计划而忘了最后应有的成果展示。麦克德马顾问公司的总裁麦克德马表示：〃试验计划因为新，所以获得许多注意及支持，资深经理看过试验计划以后，觉得很棒，他们准备带头督导。〃然而，假以时日，资深经理换部门，加上市场需求改变，公司的注意力转到其它地方。很快地，原来投入试验计划的资源使用殆尽。
为了避免这种情形发生，麦克德马建议在推动试验计划的同时，就规划何时展示成果。这样经理人就会知悉（而且早做准备）〃试验计划的结束，才是真正工作的开始。〃
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