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创业者的新生-走出失败-第34部分
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蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。
终于出事了，在去年b公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部人销售人员集体辞职，致使b公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱『惑』力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回b公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。
直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困『惑』，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？
分析
人才流失不单是b公司，也是许多企业普遍头痛的问题，而b公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。b公司的管理是传统的以〃事〃为中心，而不是以〃人〃为中心的管理。这一点，也可以从b公司组织结构中看出，b公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。
要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。
资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训部主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而b公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，b公司一直是需人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。
战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。
在b公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年，b公司收购一家生物制『药』厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。
全局观：在b公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕〃人〃的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。
要想留住人还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而b公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的b公司，造成今天这种局面是必然的。
解决方案
1导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；
2成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；
3建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结合的基础人力资源管理体系；
4着重做好以下几方面的工作：
1）加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
2）改善激励机制
留不住人才的一个很要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要『性』的排列中分别列第6和第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要『性』。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为：工资、工作条件、工作环境等属于〃保健〃因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途因素才是真正的激励因素。
因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。
3）注重员工的职业生涯规划
企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
4）加强对员工的培训
1999年度美国《财富》评选的最适宜的工作的100家企业中，流动率最低的仅有4％，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。
培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续『性』，而且凝聚力也会大大加强。
这些新的人力资源管理措施在b公司实施一段时间以后，不单员工，连公司的客户都感到b公司发生了很大的变化。员工的工作热情和工作效率提高了，部门间的合作加强了。在一次面对媒体的采访中，b公司蒋明浩总经理说道，〃人力资源部已成为企业成功的关键部门，只有合理使用和开发人力资源，才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。〃
点评
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多下工夫：
1将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里〃有奔头〃、有价值，愿意在企业长期干下去 ；
2在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人，留住人将是一句空话；
3营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。
335美国大公司留人秘诀
人才得之不易，如何想方设法留住他们就显得尤为重要。最近，美国的一家调查公司发现，在竞争激烈的美国劳动力市场中，有几家大公司却能不让网络公司和猎头公司挖走人才，将人才流失率始终保持在10％以下。其秘诀在哪里呢？
创建一个员工每天都愿意回来工作的地方
1999年的最后一天，为了防止〃千年虫〃，瓦莱罗能源公司的许多员工都放弃了与家人的团聚，整夜坚守在公司的计算机旁，耐心地等待着新千年的到来。一个星期后，那天夜里工作的员工都得到了一只银钟和一封由首席执行官比尔·格里希亲笔写给他们的感谢信。
格里希认为，你的员工是你惟一的资产，你应该让他们知道你是多么的感谢他们。为此，格里希努力在公司内营造一种浓厚的家庭氛围。1999年8月，一场特大洪水袭击了瓦莱罗能源公司所在的得克萨斯州，有3名员工的房屋被洪水冲毁。事后，公司不仅给他们每人发放了5000美元的救济金，而且还组织数十名志愿者清理瓦砾，帮助他们重建家园。
位于北卡罗来纳州的sas研究所也十分注意为员工创造一个良好的工作与生活环境。sas先后兴建了可容纳700个孩子的托儿所、一个占地36000平方英尺的免费健身房、一个高尔夫球练习场和一间向公司所有白领职员开放的办公室。
sas的首席执行官古德奈特说：〃如果你把员工视为对公司有贡献的人，那么他们就会为公司做出贡献。〃sas的做法看来是成功的。尽管美国的技术劳动力市场竞争十分激烈，但仍有27000人申请sas研究所的945个工作岗位。
发掘公司内最有才能的人，然后投入大量资金进行培训
通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会，便可以留住这些人才。因此，他们十分重视对公司各级人才的培养，并制定了专门的培训计划。
通用电气公司的员工培训计划分为三个层次：第一种培训班培养的是重要岗位上的员工。每年春天，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇和人力资源部负责人比尔·科纳蒂都要坐到一起，花费大约160个小时仔细审阅数百名员工的简历，看看有无理想的管理人才。这些员工都是由公司各部门推荐上来的，简历中详细列出了他们的成就、强项和期望的职位。韦尔奇和科纳蒂将从中挑选出360名员工参加公司在纽约州北部克罗顿维尔举办的管理培训班学习。给他们上课的并不是来自商学院的教师，而是公司内各重要职位上的在职员工。
第二种培训班是为那些有希望成为一般经理的员工开设的，每年都要举办四期。学员将分组研究解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。
第三种培训班培训的是有希望成为高级经理的员工，每年只办一期。在培训班上，他们将研讨公司所面对的重大问题，然后在每年10月举行的公司高层会议上上报。
使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能『性』就比较小
安然公司以其敢为天下先的气魄，建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不包的企业。公司鼓励员工敢
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