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做自己的事业-第22部分
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中有守，攻中求守，攻守同盟，合二为一，才能真正发挥攻势的巨大威力。公司从创业开始，以攻势为主。当创业已成，攻势就转化为守势。公司的扩大再生产是公司生存和发展的源泉，而要扩大再生产，就必须谋求攻势，谋求出击，这样，守势又转化为攻势。公司的守势与攻势的相互转化、不断更替，推动着公司一步步向前发展。创新是针对未来的需要。这种需要可能业已存在，但所采取的解决方法未能令人满意，例如过去的交通运输工具，在速度、舒适及安全等方面，不能适应将来这些方面的需要。另外，也有许多需要是过去所没有的，例如防治污染、节省能源消耗等等。所以可以说，将来众多组织的存在价值，就在于能对这些未来需要有所贡献。
创新并非指一种新学说、新知识或新发明，而是指一系列的实际行动对于其相关的外部环境（如市场）产生某种影响作用。过去曾有许多伟大的发现或发明，在世界上出现并存在了一段漫长的时间，但因缺乏资源及行动的支持，对于现实世界并未产生任何改变作用，它们都不算创新。
这种创新属于社会或心理程序，而非技术程序。一种新的事物或行为能否被人们接受，并非纯粹取决于技术因素甚至经济因素。由于人们接受新的事物，需要改变其观念、知识和行为模式，因此新事物每每遭受抗拒，这是属于社会及心理作用的范围，因此要获得成功的创新，往往要针对这方面因素着手。
随着科技的进步，市场的迅速扩大，近年来的创新所需要的往往是各方面知识和技术的结合，必须使用昂贵的设备，尤其是创新的推广费用数额庞大。诸如此类的条件，几乎都不是单个的〃创业家〃、〃发明家〃所能具备和拥有的。于是这方面的创新活动，很自然地落在组织身上；这样的组织拥有各方面的人才、设备和资金，其创新能力远非个别〃创业家〃、〃发明家〃所能比拟。这是一个飞速变化的时代，〃这里将只有两种老板……应时而动的和已经死亡的〃。现在的厂家是在一个工厂越来越多，产品越来越多的，而消费规模却基本固定的世界里，不拿出新的东西来，是难以长期吸引消费者的。
就公司的发展来说，常规管理就像在走路，创新管理则是在跳跃。拿人来说，走得快慢的区别，是在平面行进10米还是20米的区别。但老是走是不够的，因为你老是在平面。可是如果在走的时候再加一个动作……跳，那么你就从平面跃升了。从10米走到20米，就是我们在管理中所用的改良，从一层跃升到二层，就是我们在管理中所用的创新。跃升的基础在平面，跃升的动力在于不满于老是在平面。人不能老在平面，公司不能老不跃进。不然，就只有一个结果……不进则退。
日本是一个富于创新精神的民族，因为他们资源少，资源少却想创造出更多的财富，怎么办？只有从创新找出路。自1979年索尼公司发明随身听以来，到1992年公司已开发了227种不同的品种，大约每三周就有一个新产品面世。而比尔·盖茨之所以能成为世界上最富有的人，就在于他有一个创新能力绝佳的头脑，能够〃无中生有〃。
这些都说明了〃惟一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新〃，现在的情形是要么革新、不断创造。要么就是死亡和破产。
四、跳出模仿的怪圈
一个公司没有个『性』特点，即使暂时做大事，也终会不复存在。很多公司都想使自己有一点特『色』，即个『性』化，但又苦于无路、无计可寻，所以开始模仿那些成功公司，一天两天过去了，一个月两个月过去了，一年两年过去了，结果就跳不出模仿的圈子，反而束缚了自己的创造力。这是要命的！
公司老板的创新一定要有自己的风格，否则谈不上有自己的创新魅力。创新不能成为〃模仿者〃，而是公司老板在激烈市场竞争中，根据自己的风格对产品进行各种改进、变换和扩充，使产品更有应变力和竞争能力。
现代人追求的是个『性』，社会发展也要〃有自己特『色』〃，的确，没了个『性』，没了特『色』，变得与众人一样，岂不无聊。
同样，公司老板和部下的关系也要有一种特殊的风格，即不同于做威做福，也不同于绝对服从，甚至逆来顺受。
举例来说，大家都知道，马术的最高境界是〃鞍上无人，鞍下无马〃，这正是鞍上有人，鞍下有马的极致。
而达到这一极致，则是人与马不断冲撞，控制与反控制，动用利益与恐吓交错的手法，使人的统治术与马的反抗达到一种默契与和谐。最后达到较高境界，可以说，此时，风格已经形成。
同样，公司老板与部下之间难免会有磕磕绊绊。无法容忍部属反抗的公司老板，愚蠢至极；而不知反抗公司老板的部下，则全无智力可言。因为：
1。这种反抗像新鲜血『液』，它能使僵化的机体重新活跃。
如果公司只有公司老板一人说了算，部下只会被动地服从，那么这样的机制早已失去活力。
2。反抗可以改善公司老板与属下的关系。
公司老板指挥手下众多兵马，难免有时不公正或无故挑剔，影响了上下之间正常关系的发展。而部下的反抗则使公司老板打了一针清醒剂，提醒他悬崖勒马。
因此，公司老板与部下之间应该达成有反抗又有妥协、有和谐又有冲突这样一种独具风格的关系，它能使上下之间的关系永远充满活力。
五、把别人的智慧变成自己的
要做大公司，把别人创新意识吸收成自己的，是必不可少的途径。
公司管理者如何进行智力创新呢？或者说用哪些招术进行智力创新呢？那就是要把别人的创新智慧变成自己的财富。
〃事业在人〃，这句话是千真万确的。任何经营只有在有了称职的创新人才之后才能发展下去，无论具有怎样优秀历史和传统的公司，如果没有正确继承其传统的人，也将会逐渐衰败。经营的组织、手段固然重要，但掌握并使之发生效力的仍旧是人，不管创造了多么完善的组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果，也就不能完成其公司使命。可以说，公司能否既对社会做出贡献，又使本身昌盛地发展下去，其关键在于创新人才。
就经营事业而言，最重要的首先是寻求创新人才，培育创新人才。
还在公司规模很小的时候，松下幸之助就常常对职工们说：〃如果有人问'你们那是做什么的？'就请你们回答'松下电器公司是培育创新人才的。我们公司生产电器产品，但出生产品之前，首先培育出人才。'〃生产优质产品是公司的使命，为此必须培育出与之相适应的创新人才，有了创新人才自然就能生产出优质产品。松下幸之助在当时富于年轻人的志气，就用上面那些话表达了这个意思。至于怎么说都无关重要，但这种思想一直贯穿在的经营之中。
那么，怎样培育创新人才呢？恐怕这是要具体问题具体分析的，但最为重要的乃是要具有基本的观点，就是说，一定要明确〃公司为什么存在？怎样从事经营？〃这一问题，换言之，作为公司应该具有正确的创新经营观念和使命观。
如果公司的基本思想和方针是明确的，那么，经营者和管理监督者就能够据此施行强有力的领导，而且每个人也都能根据这一基本思想和方针的话，经营者或管理监督者对部下的领导就会缺乏一贯『性』，很可能被每时每刻的情势变化或个人感情所左右，不易于培育创新人才。因此，如果经营者想得到人才，其先决条件就是应该具有坚定的使命观和经营观念。
其次，要经常地将经营观念和使命观灌输、渗透给职工。假如经营观念只是写在纸上的文章，那是一文不值的，它要成为每个人的血肉，才能发挥作用。因此，必须借助一切机会反反复复地把公司的经营观念和使命观灌输给职工。
再者，这并不意味着经营者单纯地讲解观念，而是在实际的日常工作中去说那些就该说的话，纠正那些应该纠正的事情。从个人的人情角度来说，不应过多地提醒别人、申斥别人，倘若有可能就应尽避免这类事。可是，公司是以对社会做贡献为使命的公有物，在公司里的工作也就是公事。公司不是私有物，公司的工作也不是私事。所以，从公的立场出发，对不能置之不理的，不能允许的事情，应该说的必须说，应该申斥的必须申斥，这不是根据个人的感情来做的，而是站在使命观的高度上的提醒和申斥。由于这种严格的管理，被申斥的人开始觉悟并成长了。不用说，假如不申斥的话，对部下来说是满意的，对经营者、对上级来说也是安逸的。然而，我们一定要铭记，这种苟且偷安的方法是决不会培育出创新人才的。
与此同时，还有重要的一点，就是要敢于大胆地分派工作，并让担任了工作的人能够在自己的责任和权限范围之内自主地进行工作。所谓培育创新人才，归根结底就是要培育出懂经营的人，培育出能够用经营意识去从事任何一项细小工作的人。为了培育出这样的创新人才，不能什么事都左一道命令，右一道命令，那样只会培育出一些惟命是从的人来。由于敢于大胆地分派工作，所以，担任了工作的人就会下功夫开动脑筋想办法，充分发挥出自己所具备的能力，而且也就相应地成长起来了。松下电器公司的事业部制，从某种意义上来说，就是将这些做法形成了制度化，按照这种制度去培育人才是有很多优点的。事业部并不只是一种经营体，其中的每项工作都具有这种思想，并将这一思想灌输到一切工作之中去。
当然，虽然应该在广泛的范围之内分派工作，但必须牢牢地把握住基本方针。否则，分派工作后，各行其事，整体就会变成一盘散沙。说到底，就是要基于一定的方针给予权限。因此，公司的基本思想和经营观念在这里仍然是极其重要的。可以说，只有个人根据经营观念去从事自主『性』的工作，才能培养出人才。
所谓培育创新人才，并不是说只培育出能于工作、技术精湛的人来就可以了。这一点也需要特别加以注意。本领和技能的确很重要，公司不能没有这方面的创新人才，这是很自然的事情。然而理想的是，这些人作为一个人也好，作为一个社会人也好，同样都应该是个优秀的创新人才。尽管能够出『色』地完成工作，但作为社会人如果有缺陷的话，仍然不是令人满意的当今时代的产业者。
六、没有不冒险的创新
做大公司必须冒险，因为做生意就是一场冒险游戏！〃先探门路再走〃。这是赞赏那些做事谨慎的人所说的话。而在公司管理中，公司老板不可常常畏首畏尾，不敢大胆尝试新的方法，这对公司老板魅力会大打折扣的。公司老板应有冒险家的胆识，在冒险中创造成绩，增加自身的魅力，使公司获得更大的效益。
有些人认为，当下定决心做或不做一件事情之前，要先仔细调查。然而，往往愈仔细就愈当心，以致最后结论是……不要冒险。有人以为，像这种�
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