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谈判力-第14部分
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考虑对方的最佳替代方案。同样，你应该想想对方的最佳替代方案。他们可能会对谈判破裂后自己的选择过于乐观。他们模糊地认为自己有大量的替代方案，并受到这些想法的影响。
对另一方替代方案的了解越多，你对谈判的准备就越充分。掌握了对方的替代方案，你就可以实事求是地估计自己对谈判的期望。如果对方高估了自己的最佳替代方案，设法降低他们的期望值。
对方的最佳替代方案也许比你想到的任何公正解决办法对他们更有利。假设你们是一个社区小组，担心附近在建的发电厂日后可能会排放有毒的废气。而电力公司的最佳替代方案是，不理睬你们的抗议，或者你们说你们的，它只管把发电厂建起来。要让对方重视你们的担心，你们可能只有靠起诉来吊销他们的建设许可证。换句话说，如果对方认为自己的最佳替代方案无可挑剔，因而不觉得有必要就事实进行谈判，你就要想办法改变他们的方案。
如果两边的最佳替代方案都对自己有利，那么对双方来说，最佳谈判结果就是没有协议。在这种情况下，成功的谈判便是使双方愉快而迅速地发现最好的办法是各自通过其他途径来满足自己的利益，而不要再企求达成协议。
当对方实力强大时
如果对方拥有重型武器，你可不希望把谈判变成一场枪战。对方越是在经济实力或身体素质上比你强，你就越能依据原则谈判获益。对方有强健的肌肉，你有原则，只要你能充分讲理就能获得理想的结果。
拥有一个良好的最佳替代方案能帮助你进行原则谈判。通过制定和完善自己的最佳替代方案，你可以把自己的资源转化为强大的谈判实力。运用自己的知识、时间、财产、朋友、关系以及智慧，设计出一套不受对方同意与否影响的最佳解决方案。你越是能够轻松愉快地离开谈判桌，就越能左右谈判的结果。
所以说，制定你的最佳替代方案不仅能够帮你确定你所能接受协议的最低条件，而且还有望提高这些条件。你的最佳替代方案是你面对看似强大的谈判者所能采取的最有效措施。
第36节：如果对方不合作怎么办？（1）
第七章如果对方不合作怎么办？
（谈判柔术）
双方就利益、选择方案以及客观标准进行探讨也许是明智、有效而愉快的。但如果对方不合作怎么办？当你想讨论利益时，对方却直截了当地表明了自己的立场。你期望签订一个能给双方带来最大利益的协议，而对方却一味攻击你的建议，一心只考虑最大限度地满足自己的利益。你就问题本身进行抨击，而对方却对你进行人身攻击。怎样才能让对方从立场争执转到摆事实、讲道理上来？
让对方注重事情本身的是非曲直，有三种基本策略。第一是基于你能做什么。你可以注重原则而不是立场。遵循原则而非立场是本书的主题，这种方法极具感染力；它为那些着重讨论利益、选择方案和标准的人展现了成功的前景。事实上，你只要开始使用新手段就能改变原有的立场之争。
如果这种方法不奏效，对方继续在立场上讨价还价，你可以采用第二种策略，即关注对方能做什么。这种方法通过把对方的注意力转移到实际问题上来，以阻止对方陷入立场之争，我们把这一战术称为“谈判柔术”。
第三种策略是，关注第三方能做什么。如果原则谈判和谈判柔术都不能改变对方的谈判方式，考虑让受过专门培训的第三方介入，靠第三方的帮助把争执双方讨论的重点限定在利益、选择方案和客观标准上。第三方可以使用的最有效的工具是独立调解程序。
第一种方法（原则谈判）前面已经讨论过了。本章将介绍谈判柔术和独立调解程序两种方法。本章结尾是一场房东与房客谈判的实例，详细说明了如何结合原则谈判和谈判柔术劝说不情愿配合的对方与你合作。
谈判柔术
如果对方表明了自己的坚定立场，你可能会加以批评和表示拒绝。如果他们批评你的提案，你会奋起反击，坚持己见。如果对方对你进行人身攻击，你可能会为了保护自己而以牙还牙。总之，如果对方把你逼得很紧，你就可能还以颜色。
然而，如果采取了直接冲突的办法，你就会陷入立场争执之中。拒绝对方的立场只会使他们更加死守立场；捍卫自己的提议只会使自己固执己见；替自己辩护只会把谈判引向人身攻击的歧途。你会发现自己已然陷入了攻击与辩解的恶性循环之中，在毫无结果的唇枪舌剑里浪费了大量的时间和精力。
如果回击不奏效，还有什么方法能起作用？如何避免陷入攻击和辩解的恶性循环中？答案是不要回击。假如对方直截了当地表明了自己的立场，不要拒绝；当对方反驳你的观点时，不要辩解；如果对方对你进行人身攻击，不要反唇相讥。用不反击的方法打破这种恶性循环。相反，你选择躲开对方的攻击，并将对方的攻击直指问题本身。好比东方武术中的柔道和柔术一样，你避免与对方直接抗衡，运用躲闪技巧，借助对方的力量达到自己的目的。不要对抗对方的力量，相反，要把对方的力量引导到探讨双方利益、制定共同受益的选择方案和寻求客观标准上来。
但在实践中如何运用“谈判柔术”？如何避开对方的攻击并使之针对问题本身？
第37节：如果对方不合作怎么办？（2）
一般来说，对方的“攻击”包括三种手段：直截了当地表明自己的立场；反驳你的观点；对你进行人身攻击。下面，我们看看一名原则谈判者是如何应对这些攻击的。
不要攻击对方的立场，而是透过立场看利益。在对方提出自己的立场时，既不接受也不拒绝，而是把对方的立场当作一种可能的选择，寻找立场背后的利益，找到其遵循的原则，并考虑改进的方法。
假如你代表正在举行罢工的教师协会与校董会进行谈判，要求增加工资，反对把资历深浅作为解聘教员的唯一标准。学校董事会主张，将薪水普遍提高2 000美元，但保留单方面解聘教员的权利。你应该分析潜藏在这一立场背后的利益。“如果薪水增加幅度超过2 000美元，对校方财政预算平衡有何影响？”“为什么校方对解聘教员要有完全的控制权？”
假设对方采取的所有立场都切实考虑了双方的基本利益，问一问他们打算如何处理眼下的问题。把他们的立场视为一种选择方案，客观地分析它在多大程度上能满足双方的利益，或者怎样加以完善以满足各方的利益。“全面加薪2 000美元能否保证本校的工资水平与当地其他学校相比具有竞争力，从而保证学生拥有高质量的教师？”“怎样让教师们认为校方的解聘评估程序是公正的？我们相信您本人是公正的，但如果您离开了学校呢？我们怎么能把自己的生计问题和家庭生活福利托付给一个随意的决定呢？”
应该寻找并讨论对方立场背后的原则。“为什么说2 000美元是合理的薪水增幅？是根据其他学校的工资标准还是根据具有同等资历教师的收入？”“你们认为谁应先遭解聘，是本镇经验最少的教师，还是经验最为丰富当然工资水平最高的教师？”
要让对方注意改进手头的方案，你可以和对方讨论假设接受对方的某个立场会出现什么情况。1970年，一位美国律师就阿以冲突问题有幸采访了当时的埃及总统纳赛尔。他问纳赛尔：“你希望梅厄夫人怎么做？”
纳赛尔回答说：“撤走！”
“撤走？”律师问道。
“是的，从阿拉伯每一寸领土上撤走！”
“没有任何条件吗？从你这里什么也得不到？”律师怀疑地问纳赛尔。
“什么也没有！因为这是我们的领土，她必须承诺撤走。”纳赛尔答道。
律师又问：“如果梅厄夫人明天早晨在以色列广播和电视上宣布：‘我谨代表以色列人民，在此承诺撤出自1967年以来我们占领的每一寸领土：西奈半岛、加沙地带、约旦河西岸、耶路撒冷以及戈兰高地。而且，我希望全国人民知道，我本人没有向阿拉伯人要求任何条件。’这会给她带来什么后果？”
纳赛尔禁不住大笑道：“她在国内就该有大麻烦了！”
纳赛尔开始意识到埃及给以色列提出了一个非常不现实的选择方案。因此他后来宣布同意接受停火，结束了这场消耗战。
不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议。谈判的大部分时间都花在相互指责上。与其拒绝对方的批评，不如对此持欢迎态度。我们不应要求对方接受或放弃某个观点，而应问对方这个观点是否有什么不妥。“这个加薪建议是否有考虑不周的地方？”分析对方的否定态度，发现其中潜在的利益，并站在他们的角度改进自己的想法。根据你从对方了解的情况重新制定自己的方案，这样，批评就不再是谈判进程中的障碍，而成为达成协议必不可少的因素。“如果我没有理解错，你是说无法给750名教师每人增加的薪水超过2 000美元，但如果我们少雇一些全职教师，把节省下来的开支作为每月发给在职教师的奖金，这样行不行？”
把批评引向建设性轨道的另一种方法是，转换双方的位置，征求对方的意见。问问他们如果站在你的角度他们会怎么做。“如果你的工作朝不保夕，你该怎么办？我们协会的成员都感到工作难有保障，而且为工资贬值感到沮丧，正在商量让一个态度更强硬的组织来代表他们。如果你是这个协会的负责人，你会采取什么措施？”这样，你让对方正视问题的一部分，对方因此可能会想出一个考虑了你利益的解决方案。“有些问题似乎是，教师们认为没有人听取他们的意见。那么安排学校董事会定期与教师进行座谈，是否有助于问题的解决？”
第38节：如果对方不合作怎么办？（3）
变人身攻击为针对问题的批评。当对方对你进行人身攻击时（这是经常发生的），你要克制住为自己辩护或干脆攻击对方的冲动。你应不动声色，让对方把怨气发出来。倾听对方的诉说，表现出你愿意尊重他们的意见。等他们诉说完后，将对方的注意力从对自己的攻击转移到对问题的批评上来。“你说我们罢工是不关心学生的表现，我听出你对学生的教育很重视。你应该明白，这是我们共同关心的：他们是我们的孩子，我们的学生。我们也希望结束罢工，能回去给孩子们上课。我们现在能否共同做些什么以尽快达成协议呢？”
提问与停顿。注重谈判柔术的人使用两个关键手段。第一是提问而不是陈述。陈述容易导致对抗，而提问得到的则是答案。提问让对方把观点说出来，以使自己明白。提问向对方的观点提出挑战，转而使对方去面对问题。提问避免给对方提供攻击的靶子和可供指责的立场。提问不是批评，而是启发。“你认为哪种更好，是让教师参与其中而在决策过程中采取合作态度，还是让教师极力反对任何强加给他们的、没有考虑到他们利益的决策？”
沉默是你最好的武器，要充分利用它。如果对方提出不合理方案或是采取在你看来站不住脚的攻击，最好的手段是一言不发。
如果他们对
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