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策略九问-第17部分
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我们在销售中有时会遇到这种情况。明明是EB却无法做出决策，一个说了不算的小角色在那里坚持，让我们变得很被动。有时候根据我们自己的经验和判断，这个的角色影响力很大可他却不作为，那个角色的影响力很小，却在小阴沟里翻了船。那么究竟是什么决定了各个角色的参与程度、让他们发挥了不同的决策影响力、从而影响决策的结果的呢？
单一销售目标
我有个卖电梯的朋友曾经给我讲过这样一件事。这个朋友有一家房地产客户，他和这家开发商及相关的设计单位、建设商都有着很好的合作历史，和总经理EB、技术人员和采购人员TB等关系都非常好，在当地也拿到过多个项目。有一次他听说这家开发商为某单位开发住宅小区项目，他感觉生意来了，便象以前一样开始了他的销售之后。在开标之前他找到总经理，总经理吞吞吐吐地告诉他“这次的项目跟以前不一样”。我这位朋友说“我该做的都做了，应该问题不大吧”。总经理说“你要知道这次我们是为谁盖楼”。
同样是卖电梯，他之前与这家开发商有深度合作就能够拿到定单。以前做这家客户的业务时，UB参与程度并不是很高，他只要和这家开发商沟通充分就可以了。当面临这个项目的时候，正是因为他的“单一销售目标”与以前不同，这次的UB参与程度和影响程度都被大大拉高。可见，单一销售目标不同不同的角色参与影响的程度是不一样的。
专业知识
在客户的组织中，谁会我们所销售的产品和服务更有发言权呢？EB最有可能向哪些人征求意见呢？在IT行业的销售中，我们所遇到的总经理和最后的决策者有时候对IT并不是非常了解，这时候他们可能更多的会征求专业人士的意见。如果我们销售的是一套生产设备，对生产设备的诸多参数而言，客户中具有丰富生产管理经验的专业人士可能会对我们所销售的产品或服务有更大的影响力。对具备专业知识和管理经验的人来讲，他们很有可能成为客户中在评价我们的产品或服务方面具有权威或重要有影响。
决策流程
一次在我面向库存部门推荐条码管理系统的过程中，已经对我们的方案非常认同的仓储部长告诉我，这件事情他自己觉得非常必要，并且对他的工作会有很大的帮助，但是根据公司的规定，所有的采购要经过公司的采购中心来进行采购，他只能向采购部门提出采购的申请，我们必须再与采购中心进行一次面对面的商务谈判。为了这次销售的成功，这位部长告诉我“我们的采购部门在和供应商谈判的时候，必须要在对方报价的基础上削减20％才可能被通过”。正是有这位部长告诉我这个流程，我才得以在和采购部谈判的过程中采取了适当的报价和谈判策略，从而一举签下了此单。
在这个案例中，采购部的采购员人员与我的沟通是必经的过程，我们必须有效地通过才可以赢得销售的成功。如果当时我们依照仓储部长强有力的支持，忽略与采购的谈判策略，那很有可能我们在最后商务谈判过程中陷入被动，从而被拖入漫长的拉锯战。
客户的决策流程，决定了在什么时间谁更能影响我们的销售，即使得到客户关键角色强有力的支持，我们必须尊重客户内部的流程。
工作内容
客户有些角色参与我们的销售过程，可能就是他的职责，象很多销售签单之前往往要将合同送到对方法务部进行审核，或在收款之前要经过对方财务部门的审批。这些人都是影响我们销售成功的角色，而他们就是因为职责所在。
我不止一次碰到过这样的情况，当我们和客户的总经理和主要副总层沟通过方案、报价以后，感觉总经理应该很快会签约。就在报价提交以后，客户内部突然出现一个以前根本没有接触过的人，这个人的职责就是和我们谈价格，这种情况在很多民营企业的项目中屡见不鲜。这个人往往是谈判高手，并且深得老板的信任，而他的任务就是把老板不好意思和我们谈的事情，以他的理由说了来，并达到他们的目的。这时候他们往往以价格因素来否定我们，拥有的是对价格的否定权，直到找到双方的平衡点，他们是TB。
优先权
如果我们销售一套生产管理系统无疑生产部参与度更深一些，而技术、质量等部门参与和影响程度小稍小，如果我们销售一套物资管理系统或是财务管理系统，物资部和财务部就会比其他部门有更大的影响力。因为这些UB将最终使用我们的产品或服务，并从我们的产品和服务中受益，所以这些部门相对其他部门来讲会有优先权。
但是当我们销售一套财务系统，这套财务系统对库存部门提出更多的要求，或是对库存的业务产生重大影响的时候，库存部门也将成为这次销售行为的重要影响力。特别是如果我们的销售触及到企业中“个人”利益的时候，这些被触及个人利益的人会努力施加影响以保护或发展自己的利益，而这时候他们的影响力可能放大。
权利斗争
刚刚谈到的对自我权利和利益的保护，是典型的非技术因素影响力。而恰恰这些斗争可能是决定参与决策的人最普遍、最让销售头疼的原因了。
我们销售的对象是一个组织，是由多个人组织成的组织，在这种组织里人与人必然会有各种显性或隐性的关联，而他们关联的关系就是他们对个人权利和利益的诉求。我们销售的产品和服务必定会对企业的流程和结果带来带来“变化”，这种“变化”是会影响组织中人与人既定的关系，一部分人必定会感到不安或焦虑。当人们面对未知的变化的时候，大家所做的就是抗拒变化的到来。
正是这种变化所导致客户即定权利和利益的结构发生变化时，决策的影响因素会变得异常复杂，甚至会超出角色本身的职责，如果销售具备这种意识、这种判断能力和把握能力，那么他会向高级销售或顶级销售迈进。
如何判断潜在博弈？
几年前我曾碰到这样一个项目，客户是一家比较大的家族企业，当时希望实施我们的采购和销售管理系统，和我们谈项目的是财务总监是董事长的亲妹妹，负责采购的副总是董事长的弟弟，负责销售的副总是董事长的爱人。那次交流除了董事长这三位都在，一个妹妹，一个弟弟，一个爱人，还有信息部一个主管，非亲属。当我们介绍完我们的采购销售和财务的集成管理系统之后，管财务的妹妹非常希望采用这样的方案，因为她很想对采购计划执行、资金支付的真实情况掌握清楚，大力支持我们的方案。管采购的弟弟反对，他认为目前采购很复杂，原料市场变化非常快，没有办法按计划执行和付款，只能看市场行情好了就多采购，市场行情不行就控制采购保障生产就可以了。而那个管销售的董事长的爱人，则表示她负责的销售业务采用这样的解决方案是有帮助的。那个信息部主管并没有什么明确态度，表示要听领导的。这时候，我们应该怎么面对那个不支持的董事长弟弟呢？我们要不要说服他、改变他的认知？我们应该怎么办呢？
如果我们用客户反馈模式分析，妹妹UB是G＋4，弟弟UB是OC－4，爱人UB是G＋2，信息主管TB是EK＋1，而董事长我们没有直接接触，他长期在外地负责战略投资，一般不管具体业务，但这个事情决策之后要他审批一下的，所以他是EB，对我们来讲是个雷。但我们发现，虽然没有接触董事长，这个项目中的三个关键UB都有很大的影响力，我们依靠对角色的分析无法确定即定的策略，这已超出了销售本身。
类似的情况还曾经碰到过多次。
在一家民营集团型企业中，董事长是六十多岁的老爷子，大儿子是集团副总，兼任某下属公司总经理，那个下属公司拥有该集团最大的一个生产厂。二儿子也是集团副总，兼另外两个小一些的公司总经理，那个公司有两个小一些的生产厂。三儿子也是集团副总，负责集团的一些管理事务和对外的联络。董事长的女儿负责集团的财务。
那次我参加的“家族会议”是在晚上九点半，客户集团办公大楼的会议室。当时我们对集团和各厂进行了调研，于当天下午汇报了集团信息化解决方案，在汇报会上老大和老二听完我们的方案默不作声，这样一个方案给他们带来的变化出乎意料，他们并未表示出明确的态度。而老三见两位哥哥阴着脸不说话，便和我们讲“这个方案我们下来商量一下，晚一点儿我们再沟通”。当晚，我们刚吃过晚饭回到酒店的房间就接到了老三的电话，说董事长要再听取一下这个方案的简要汇报，并且有可能会有明确的指示，要我们忙赶到客户现场。我想是在吃晚饭的时候，有人向董事长做了汇报。
当天晚上在现场的有老爷子、老大、老二、老三、女儿。根据客户的要求讲完已经将近已经十一点了，董事长要求大家讨论方案。当时老大和老二明确表示下属单位管理基础薄弱，人员素质跟不上，这样集中管理的方案对他们不适合，还说信息化管理是将数据业务存储在计算机里，如果万一机器丢了或数据泄漏，那问题可就大了。三儿子认为信息化管理是趋势，集团如果要发展必须跟上发展的步伐，女儿没有说话。经过激烈的争论，最后老爷子拍板，实施这个集中管理方案，一部分一部分逐步推进，项目由三儿子牵头。
相信我们看到这里已经明白，这位即将退位的老爷子，在考虑他接班人的问题了，而我们这个项目，恰恰成了“加速器”，这个项目实施半年后，老三成了这家集团企业的总经理，这家集团也成了我们多年来非常忠实的客户。
相信大家遇到类似情况虽然不象这两个案例这样明显，但都是或多或少相似。特别是在高科技产品和服务行业，本身这种产品和服务就是对客户现状的变革，在这个变革过程中总会有权利和利益的调整，而这种调整很容易成为客户中某些关键人的机遇或威胁，很多复杂项目中无一不涉及。我们不便举出更广泛的例子，相信各位老销售都亲身经历过各种各样的案例。
他们之间是朋友还是敌人
在我们的销售中，客户的多个角色在企业中担任着不同的职务，这些职务之间有着显性的、直接的管理关系和业务关系。有时候我们不能从简单的隶属关系和工作关系来判断这些角色对项目的影响力，因为角色之间并非象我们看到或想到的那么直接。
在分析项目的时候，当我们画出组织结构图后会发现很多条线，这些线与线之间的关系非常微妙，有时候我们无法获得多条线的共同支持，当某条线支持我们的时候，另一条线总是不自觉地消极或明确反对，这让我们有时候不得已选择“站队”。在客户的组织中，决定这些线与线之间、点与点之间的关系的因素是多方面的，销售必须判断他们之间的关系才可以制定有效的策略。
业务冲突带来的矛盾
管理中有句话
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