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以经济学的观点看生活:应该读点经济学-第11部分
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进一步理解，机会成本其实是揭示了资源稀缺与选择多样化之间的关系。稀缺性是社会的基本属性，而选择是我们所必须做出的决定，稀缺的引入意味着我们的效用无法全部满足，当只能占有一部分资源的时候，我们会通过选择行为“约束”自己，约束自己的行为就代表了机会成本。
机会成本暗含了另一个重要的概念：偏好。偏好事实上也来自于效用的概念，因为我们每个人对同样事物的效用是不同的，也就是说在我们对选择进行了效用的排序以后，机会成本自然就能估计出来了，所以偏好是影响机会成本的重要因素。似乎机会成本已经演变成了一个哲学命题，美国大诗人罗伯特·福罗斯特用诗人的哲思启发了我们对机会成本的思考：森林里有越来越远的两条的道路，而我——我选择了较少人走过的那一条路，这就造成了根本性的差别……
谁来当头
既然企业经营要面临如此多的风险和各种各样的选择，那么谁有勇气成为企业的带头人呢？
事实上，最初的企业家都是那些敢于承担风险成本和机会成本的“冒险家”。这些自信的冒险家是这样一群人，他们首先发现了市场的需求，以一定的收入作为付出，以此换取员工的劳动，并具有对最终生产结果的分配权力，当他们成功了，他们便成为最初的企业家。
似乎这样童话般的叙述充满了想象的成分，但是企业家的确是个特殊的阶层，他们最初的确承担了很多复杂的工作：预测未来的产品，对员工的工作进行指导、控制生产流程等等。在今天，企业生产的商品几乎都不是为自己生产的，他们是为市场而生产的，因此生产者承担了预测消费者需求的责任，而由于风险成本的存在，使得企业家在决策时候承担了更大的风险。
从伦理学的角度来说，一个人保证另一个人行动的特定结果是有条件的，并且让他人服从也是件非常困难的事情，坦率地说，企业家是通过付酬做到的，他们向员工支付了有保证的工资，并以此控制他人的生产行为，这就是最初的雇佣关系。
事实上，企业家们的核心工作聚焦在两个方面：经营和管理。经营是预测市场的需求，购买生产要素，并将生产的商品进行销售；管理则要依据价格进行反应，控制内部的员工进行生产的组织安排。
维也纳最出众的情人
我们今天真正理解的企业家精神，完全要归功于100年前一位著名的美籍奥地利经济学家，约瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的发现，请不要吝惜你的赞美之词，事实上今天的人们怎样称颂他都不为过。
当熊彼特还只是维也纳一个朝气蓬勃的年轻人时，他为自己树立了三大理想：成为世界上最伟大的经济学家，奥地利最潇洒的骑士，维也纳最出众的情人。
当年24岁的熊彼特身材高大，眼神忧郁，充满了贵族气质，吸引了比他大12岁的茜芭，他们很快坠入情网而结婚。虽然无法成为优雅的骑士，但才华出众的熊彼特很快实现了成为经济学家的诺言，1901年，28岁的熊彼特就出版了奠定他一生学术基础的最重要著作《经济发展理论》，创立起以创新思想为基础的动态发展理论，当绝大多数学者还在苦于积累的时候，熊彼特已成为奥匈帝国历史上最年轻的教授。
熊彼特把企业家看作是资本主义的“灵魂”，他基于创新思想提出了著名的企业家理论。熊彼特认为“创新”是将原始生产要素重新排列组合为新的生产方式，以求提高效率、降低成本的一个经济过程。在熊彼特建立的经济模型中，能够成功“创新”的人便能够摆脱利润递减的困境而生存下来，那些不能够重新组合生产要素之人会最先被市场淘汰。
在熊彼特的著作中，创新和发明、创造是不完全一样的。一种发明，只有当它被应用于经济活动时，才成为“创新”，所以“创新”不是我们今天所熟知的技术概念，而是一个完全的经济概念。
熊彼特定义的创新是“生产要素的重新组合”。他解释说，创新是一种创造性的活动，需要有眼光有胆识，并且任何一种创新活动都有风险，而领导者自然就是风险的承担者。
然而，中年以后的熊彼特却有一种强烈的挫败感，这种挫败感来源于很多方面。从政失败，亲自掌管一家银行却导致银行的倒闭，几次家庭悲剧，但这些都不足以压垮这位经济学巨人，最主要的打击是来自与另一位伟大经济学家凯恩斯之间的学术竞争。两人之间的“瑜亮情节”也是经济学史上的一段佳话，当然，在熊彼特与凯恩斯的学术竞争中，熊彼特是一个失败者。但熊彼特的思想似乎比凯恩斯更长久地经受了时间的检验。“现代企业管理学之父”彼得·德鲁克这样评价了熊彼特和凯恩斯的世纪竞争：
“在某种方式上，凯恩斯和熊彼特重演了西方传统的最著名的哲学家的对抗——最有光彩、最聪明、最难以击败的诡辩者巴门尼德和反应迟缓、丑陋但却富有智慧的苏格拉底之间的柏拉图式的论辩。
在两次世界大战期间，没有人比凯恩斯更有光彩、更聪明。而熊彼特则相反，似乎平平淡淡——但他有智慧。
聪明赢得一时，而智慧天长地久。”
只有偏执狂才能生存
托马斯·阿尔瓦·爱迪生（Thomas·Alva·Edison ），这位19世纪最成功的发明家，拥有白炽灯、留声机、炭粒话筒、电影放映机等1000多种发明专利权，不过他真正的雄心壮志是要成为一个创业家和商业巨子。 1878年，雄心勃勃的爱迪生创立了爱迪生公司，这家公司以垄断的形式使用爱迪生的发明专利，以照明装置为主要产品，然而公司的业绩却不怎么样，为此，爱迪生曾经愤愤不平地说：“我发明了电灯，但并没有获得半分利润。” 最后，更加不幸的是，这位伟大的发明家竟然只有离开自己的公司才能挽救自己创办的企业。
爱迪生创建的企业就是今天我们熟知的通用电气集团（GE）的前身。事实上，通用电气直到1981年任命了新的CEO才阔步前行，并成为20世纪第一大企业，这位CEO就是杰克·韦尔奇，他也被誉为“全球最受尊敬的CEO”。
如果用一句话评价通用电气，那就是它开创了企业多元化发展的神奇之路。实际上，通用的多元化之路远远超出了人们的想象，这是一家拥有100多个副总裁的超级航空母舰，能够为人类提供照明设备、飞机引擎、家电、金融、保险、医疗、机械、化学、运输装置、信息服务20多个领域难以计数的产品，据说它还在制作电影和互联网产品。
人们总是听到关于通用这样的新闻：通用公司处理掉了100亿前景不明的事业部，随后又收购了价值约190亿的其他产业，这样的操作其他企业连想都不敢想。
通用以其多元化的战略而走向神奇，而英特尔则因其固守才得以生存。
“只有偏执狂才能生存”，这是英特尔公司的主席安迪·格鲁夫的举世名言，今天格鲁夫的成功几乎改变了人们对“偏执狂”这个词的看法。
格鲁夫的一生就是战斗的一生，3岁时，他便患上了猩红热，为了治疗，耳后的骨头被凿开，导致右耳失聪，这也预示着他的一生斗争的开始。不过在所有经历过的战斗中，1986年那场将英特尔成功转型为微处理器的决定无疑是最惊心动魄的。
卡桑德拉是希腊神话中预言特洛伊城沦陷的女祭司的名字，格鲁夫把公司中最早感知变化即将到来的员工比作卡桑德拉。当1986年格鲁夫预感到英特尔的紧急关头将要来临的时候，格鲁夫亲自担当了卡桑德拉。格鲁夫意识到公司营业的主力项目——内存，被来自日本、韩国等东方企业严重威胁，而英特尔又无力抵抗。经过再三考虑，他决心放弃内存这项有如自己亲生儿子一般的产品，转向CPU这项前途未卜的新产品。这在当时看来无疑是个近似荒谬的决定，并遭到公司中层一致反对，格鲁夫后来回忆当时的心情说：
“处在死亡之谷中的企业组织，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势，它们对管理层发出的含混不清的信号高度敏感。……假如公司的领导不能明明白白地描绘出死谷那一边的情形，那么还能有希望号召全体员工接受陌生的新任务，在飘摇不定的环境中为飘摇不定的未来努力工作吗？”
无疑，这位颇具眼光的卡桑德拉为英特尔未来的发展奠定了正确的道路。尽管公司中层主管们所处的高度，没有像格鲁夫那样看得够远，但格鲁夫用他的偏执拯救了整个英特尔。《福布斯》杂志这样评价格鲁夫：“是他使偏执狂成为令人尊敬的人，偏执不再是一种精神病，它将成为商界生存的必需品性。”格鲁夫在书中写道：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”
如果想找商业传奇，那么上面两个并不是最优秀的，Google、苹果似乎更具传奇意义，但是我之所以选择他们，是因为他们实在是太极端了。这里，我们似乎看到了两条截然不同的成功之路，一个是只做CPU并且做得近乎疯狂的专业公司，为此他们甚至放弃了仍在盈利的内存市场，而另一个分明是个大杂烩的公司，GE提供如此混乱的产品。然而令人不解的是，两家风格迥异的企业竟然取得同样惊人的业绩。这里究竟有什么样的秘密呢？
对此，今天的商业专家们更看好Intel，看看《财富》杂志评选的世界500强，成功的企业绝大多数是专业化经营的公司，并且商业专家们已经达成共识，他们认为专业化经营的公司，成功的概率要高于多元化。相反，他们不看好GE的未来，著名畅销书《追求卓越》中这样描述GE：“这个曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”。
事实上，两家公司却是根据自己的特点选择了不同的模式。Intel的成功是缘于它专著一项技术卓越的产业，CPU注定是一项需要大量技术成本才能成功的领域，而Intel将他几乎全部的精力都用于技术的开发和垄断市场的巩固，甚至不惜一切手段打压AMD，占领制高点是Intel获胜的法宝。并非它不懂得多元化，但是Intel更加明白，离开家就意味着无家可归。
而关于通用，这个事实上的杂牌公司却有着核心的理念，从韦尔奇的话中，我们或许能懂得一些：“GE不是杂牌公司，杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而GE的各个企业却有着一套统一的价值观念，这种观念的形成和落实靠一个专门的学院——克劳顿学院，这个学院向GE不同企业的高级领导人传授这些观念；与此同时，GE还有一个市场研究机构，向GE所有的企业提供研究结果。这样，通用电气从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个‘统一多样化’的公司。更具有说服力的是，一个多世纪以来，GE一直有能力购入或者售出一些公司，而且有能力在变革时代保持领先位置。”
明白了吧，从核心价值观开始，GE从管理、营销开始，用他们
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