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大败局1-第18部分
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第二大原因是发展太快，所有的冒险都不能超出我们能承受的范围，不要头脑发热，这样才能稳步
前进。
【案例研究一】
在中国企业界曾经有过几次很有趣的争议。比如，有人争议过〃在一个企业里，是科学家重要，
还是企业家重要〃，还有人争议过〃是市场份额重要，还是利润效益重要''，如果现在问一声〃是品牌
重要，还是企业家重要〃，那肯定会有一番更精彩的对辩。
小霸王痛失段永平
段永平是在小霸王事业巅峰时断然离开小霸王的。
爱多：青春期〃的〃错觉〃
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1989 年3 月，浙江大学无线电系毕业的段永平来到中山市怡华集团属下的日华电子厂，担任
厂长。当时该厂是一个亏损额为200 万元左右的小企业。1992 年，段永平瞄准了国内市场的空白，
致力于开发学习机，企业更名为中山市小霸王电子工业有限公司。小霸王学习机投放市场之后，以
一系列创意十足的营销策略和广告攻势，横扫杂牌军，迅速成为学习机行业的霸主，市场份额最高
时占到80％。小霸王的电视广告〃拍手歌〃几乎成了这个儿歌稀缺年代的新儿歌代表。而著名影星成
龙天天在中央电视台循循善诱地念叨〃同是天下父母心，望子成龙小霸王〃，更使小霸王家喻户晓。
同一时期，段永平被评为〃广东省十大杰出青年企业家〃和〃全国优秀青年企业家〃。有关机构对小霸
王品牌的评估价值为5 个亿。段永平出走前的9 个月即1995 年1 月至9 月，小霸王的产值已达9
亿元。
1995 年9 月，段永平突然提出辞职。他对辞职的解释是：〃发展受限牛В鄣阌蟹制纾ǘ�
观察，段永平渴望做一个真正的企业家，想做中国的李嘉诚，想把企业办成中国的松下，但是在小
霸王里不可能。凌驾于企业之上的怡华集团一方面把小霸王的赢利不断抽走，使其发展后劲不足；
另一方面，段永平提出的对小霸王进行股份牛Ц脑斓慕ㄒ楸欢啻畏窬觥�
段永平去了与中山一江之隔的东莞长安镇，成立了步步高电子有限公司。他离开小霸王时带走
了开发部的〃四大天王〃和总经理助理、外销部长、内销部长、工程部长、计调部长、生产部长、计
财科长、后勤部长、供应部长、仓储部长……几乎抽空了中层，并让他们在新企业担任相似的职位。
小霸王因而元气大伤。
步步高实行的是股份牛В菟倒啥猩习偃耍讲礁呱胄“酝跸嗨频牟罚貉盎⒌缁�
机、游戏机等，并且利用对小霸王产品的了解，有针对性地开发新产品在1996 年11 月8 日的中央
电视台竞标会上，初出茅庐的步步高以8012。3456 万元的价码竞投标的，击败不少老大哥，这组有
趣的数字让人记住了步步高：从零开始步步长高。而据估计，当时步步高全部身价不过1 亿元。数
年后，步步高以超常规的发展成长为中国家电业的新贵。1998 年，步步高投入1。59 亿元成为中央
电视台实际上的标王。
做巿场是段永平的核心能力。段永平自称〃敢为人后〃，他并不是以开发新产品然后再努力创造
市场、进行推广为企业策略，而是在市场上发现需求再上马并不是技术领先的产品。例如，学习机
市场的做大就是段永平的创造。段永平认为：〃我们有自己的定位，就是实用，老百姓用得起。高
档没有任何意义。〃有专家认为，像段永平这类企业家往往是有极强的市场推广能力，而不是以科
技开发见长，他们多在广告上舍得大投入，往往因初始产品符合需求、市场推广有力而迅速崛起，
却往往因第二种产品跟不上，或科研后劲不足而面临危机。
段永平则认为，步步高并不是什么市场主导型企业，并对此说法表示强烈反感：〃什么叫市场
主导型、技术主导型企业？你市场做不好还谈什么技术？谁能说索尼是市场主导型还是科技主导
型？一般是市场做不好才谈自己是科技主导型！〃
失去段永平后的小霸王迅速地跌入了黑暗的深渊。首先是大批骨干员 工跟随段永平一起出
走，继而到1997 年，小霸王的24 位经销商又集体投奔步步高，仅仅两年多，小霸王便已黯然退出
家电第一梯队的竞争行列。
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【案例研究二】
万家乐缘何〃乐〃不下去了？
〃万家乐，乐万家〃，这曾是一句风靡全中国、数次被评为中国10 大广告创意的广告词。万家
乐公司与大阳神等一度被视为〃新粤货〃的代表企业，可是由于投资决策和品牌经营上的重重失误，
致使这家新兴企业在刚刚度过10 周年生日之际就被迫踏上了被收购的悲惨之路。
1988 年，万家乐诞生于广东〃四小虎〃之一的顺德市。顺德是国内著名的小家电城，加工能力
之强、牛г炱笠抵辔蕹銎溆摇�1997 年6 月于北京召开的〃顺德名优产品博览会〃上，人们再次为
下面的数字所惊愕：电风扇产量占全国1/3，微波炉占1/3，电饭锅占1/2，电冰箱占1/8，热水器
占1/2。不过这些数字的背后却掩藏着一个令人担忧的事实：产业严重同构，盲目投资趋多。有消
息说，顺德11 个镇都设有自己的镇级电风扇厂；有6 个镇同时上马空调厂。另有四五个镇一起申
报了摩托车项目。
1993 年以后，随着万家乐的崛起，顺德市一夜之间冒出无数燃气具生产企业，仅政府批准领
有〃身份证〃的企业就多达30 家，而招之即来、挥之即去的地下工厂更是无法统计，万家乐在这些
有形、无形的竞争对手的夹击下，虽然苦苦保持住了国内巿场1/3 份额的〃大哥〃级地位，但经营成
本则始终无法降下来。而与此同时，由于竞争企业的急剧增多，热水器以平均30％的售价下降，
也让万家乐难以提螅饔滴竦睦笏健�
跟巿场的无序竞争比起来，经营决策上的失误是导致万家乐最终走向萎缩的根本原因。20 世
纪90 年代中期以来，国内热水器市场逐渐出现电热水器走俏的趋势。然而，作为业界老大的万家
乐却出现了判断上的重大失误，决策层始终顽固坚持燃气热水器的发展思路。在1997 年的统计数
字中，万家乐电热水器产量只有6。5 万台，是燃气热水器产量的1/8。失去战机等于失去生机，万
家乐由此逐渐失去市场主导权。
万家乐是中国热水器行业第一家上市公司，无人可拟的融资空间却并没有给企业带来应有的发
展效益。早在1995 年，公司决策层发现燃气具市场的疲软信号，他们因此认为该市场已无所作为，
由此开始探索多元化发展道路，其中两个主导投资项目分别为空调压缩机和大型电话程控交换机。
以电话程控交换机为例，这是一个与加拿大北方电讯公司及中国邮电部联合投资的项目，投资
总额高达1。28 亿美元，万家乐股份有限公司占有26％的股权。按照原计划，该项目应于1996 年下
半年正式投产。根据当时的乐观估计，年利润会达到4789 万美元。但是不久之后，万家乐方面便
发现〃项目庞大、技术水平高、组织和协调工作难度大〃的问题。正是这个项目，令万家乐1996 年
的年终账面上出现了3740 万元的亏损。
经营策略上的失误还包括对〃万家乐〃品牌效应的低效使用。股份公司在万家乐品牌的使用上出
现了左右摇摆的紊乱。一方面，股份公司对万家乐品牌十分珍惜，认为不是百分之百成功的产品决
不能用这一商标；另一方面则〃创〃出了一大堆子品牌，股份公司一度拥有23 家子公司和关联企业，
生产从缝纫机到化妆品的多类产品。且不说其多元化所带来的种种经营混乱，单是品牌管理一项便
漏洞百出。
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1998 年，不堪亏损的万家乐突然宣布，以3。2 亿元的价格将其29。8％的法人股出让给同城一家
知名度不高的企业——新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权。
【新新观察】
关注中国企业的潮起潮落，有两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短。有抽样调查显示，
中国民营企业的寿命仅3。7 年，而美国企业为8。2 年，日本企业为12。5 年。二是存在着一种令人心
悸的崩盘现象。所谓〃成功3 年，崩盘3 天〃，企业往往是在很短的时间内完成一次令人炫目的成功，
然后，却又毫无预兆地以同样令人诧异的速度直线陨落。下面的文章片断从多个角度对这一独特现
象进行了剖析。
解读〃一夜崩盘〃
〃—夜崩盘〃是中国民营企业成长史上一个甚为奇异的现象，它既在企业界诱发了一场接一场的
毁灭性地震，同时又造成了社会资源的无端浪费。究其原因，可以从多个角度进行解读。
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〃起家靠产品，壮大靠牛Ф取！ㄆ笠翟揪褪且桓鲆揽扛髦峙＇度支撑的营利组织。在考察民营企
业的各种牛Ф冉ㄉ柚校狈Ρ匾侠淼呐＇度设计——尤其是忽视危机预警机牛У慕ⅰ且桓�
很让人担忧的现实。
某些草创型企业很像一辆正在高速公路上开得飞快的汽车。这辆汽车的发动机性能良好，然而
除此之外，其它的一切就让人提心吊胆了：司机往往是一个不爱系保险带的〃大胆飙客〃，汽车的安
全气囊是没有的，车胎、方向盘及各种零件更是隐患多多，乏善可陈。
这样一辆高速行驶中的汽车，谁能保证它的安全？
市场竞争中的企业，如同一群人穿越一片长满玉米和充满陷阱的玉米地。穿越者的优胜条件是：
他必须比其它的人更早地到达彼岸，同时，他的手中摘取了更多的玉米。为了实现这个双重的任务，
他必须在速度、安全及高效三者之间进行一次次的权衡和抉择。这样的权衡和抉择，其实就蕴涵了
企业牛Ф壬杓频娜恳帐酢�
市场环境的原因
如果用一句话来描述中国市场环境的现状，那就是：对臺序的集体破坏以及臺序对破坏者的报
复。
在过去的十来年里，在我们的身边出现了太多的明星企业。它们一方面以一种百无禁忌的勇气
创造和放大了市场的需求，成就了一段充满激情的创业神话；另一方面，它们的百无禁忌也极大地
破坏了市场的道德规则，使如今的中国市场仍是一个流淌着无限商机却始终缺乏臺序感的竞斗场。
在几乎所有的市场激战中，我们一次次地目睹到这样的景象：惨烈而无序的竞争往往会出人意
料地诞生出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的〃以暴易暴〃又让市场最终成为一片无法
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继续生存的焦土。中国的保健品市场、VCD 市场、白酒市场，竟无一例外。从某种意义，上在这
样的无序氛围中，任何的坠落、背叛、失踪乃至崩盘，便几乎成了毋庸解释的宿命。
吴敬琏先生曾提出过一个很著名的观点：牛Ф戎赜诩际酢Ｓ氪讼嗨疲颐且部梢蕴岢鲆桓隼嗨�
的命题：臺序重于利益。尤其是在中国加入世贸组织后的今天，自觉培育企业的道德感及对市场臺
序的尊重，已成为所有企业最基本的〃生存法则〃。
职业人格的原因
一位臹者已经不止一次地提出这样的设问了：中国企业家的失败是否存在着一种共同的〃职业
人格缺陷〃？答案可以说是肯定的。缺乏道德感和人文关
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