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哈哈是长江三角洲的模式代表的话，那么飞龙则堪称大东北的创业典范。'正是有了飞龙，全中国
才摒弃了东北人〃不懂卖东西〃的老印象，而且，他们卖起东西来的吆喝声着实把大家吓了一大跳。
姜伟是〃文化大革命〃之后的第一代大学生。他毕业于辽宁省中医学院，曾担任过辽宁省中药研
究所药物研究室的主任，他搞药品可谓当家本行。1990　年10　月，当他来到飞龙的时候，飞龙还是
一家注册资本只有75　万元、职工60　多人的小工厂。在这里，姜伟很快就显示出他卓越的经营才能。
一开始，飞龙生产的是一种〃飞燕减肥茶〃，尽管销路不错，可是在当时这毕竟是一种消费群不
广、市场容量有限的产品，直到姜伟开发出了延生护宝液，才真正把飞龙带进了飙车跑道。
延生护宝液的原料是雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等，对男女肾阳虚引起的诸症有一定疗效，
为传统中药的改良型配方。与众不同的是，姜伟给这个并不神秘的保健品添入了一味浓烈的强心药
——〃广告炸弹〃。
中国消费者的广告意识是与中国企业一起成熟起来的。市场意识奇佳的姜伟目睹了太阳神、娃
哈哈等企业依靠广告策略取得成功的先例，在钦慕之余，心有灵犀的他随风跟进。从1991　年起，
飞龙开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。很像东北人的豪爽
个性，飞龙的广告不投则已，一投整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度相
当之螅�，以在一定时间内造成声势巨大的广告效应。姜伟跟他同时代的企业家一样，对毛泽东的军
事理论崇拜得五体投地，他曾用毛泽东的〃在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战〃的运动战理论来
解释他的这一广告轰炸战术。
实践表明，他的这一战术取得了出人意料的效果。在广告意识尚未成熟、其它企业的广告投放
不成规模的时候，密集的、不计成本的、哪怕是不讲究任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效
的战术，它能够营造出一个让人窒息的拧�热氛围，使市场在短时间内迅速启动，同时也容易给消费
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者造成〃财大气粗〃、〃信誓旦旦〃的直觉印象。在当时，姜伟的这一战术可谓无往而不胜。在辉煌的
飞龙战史中，我们一再地读到这样的战例：
在吉林长春，姜伟一次性投入广告费68　万元，密密麻麻的延生护宝液广告几乎包下了长春所
有报纸媒体的广告版面半月之内〃解放〃长春，吉林其它城市不攻自破。然后，飞龙又乘势北上哈尔
滨和齐齐哈尔，投入广告费20　万元，一举拿下东北市场。
在打上海市场时，姜伟采用〃围而不打〃的策略，先〃占领〃南京、杭州和苏州等周边城市，然后
在上海的报纸上整版整版地刊登延生护宝液的广告，却不给商场发一箱货，直到上海人胃口吊起来
了，他才正式〃挺进'，大上海。
1993　年盛夏，全国大热，整个保健品市场萎靡不振，进入传统的低潮期，飞龙也出现库存积
压、销路不畅的罕见局面。姜伟飞赴各地市场，决定集中资金南下，在广州追加广告费300　万元，
在上海追加100　万元，两个月后，硬是把营业额拉回1000　万元的平衡线。
姜伟拿广告当炸弹屡试不爽，大尝甜头，他也因此把宝全部押在广告上。'飞龙在巅峰时期不
盖厂房、不臵资产，连办公大楼也不改建，坚持〃广告一市场一效益〃的营销循环战略。姜伟的一句
名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。
姜伟的这种广告思想，跟东北地区农民的粗放式农业耕作很相似。东三省地域广袤、黑土肥沃，
因此农民在耕作时便一律地广种薄收，而不像南方农民那样的追求精耕细作。而彼时的中国保健品
市场却恰似东三省，消费群体广泛而消费意识不成熟，整个市场尚处在相对短缺的大氛围中，飞龙
这种不讲究科学投放、一味以声势拉动购买热情的做法便可以取得出奇的效果。1991　年，飞龙广
告费投入120　万元，实现利润400　万元；1992　年广告费投入1000　万元，利润飙升到6000　万元；
1993　年、1994　年广告费投入均超亿元，而利润连续两年达到2　亿元，一举而跃为中国保健品行业
的龙头老大，发展速度居全国医药行业首位，在国有企业林立、经营效益普遍低下的东三省更是异
常耀眼。姜伟因此荣获三大桂冠：全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中国改革风云人物。
姜伟实施的飞龙广告策略及其成功，在中国企业界引起了巨大的关注，很多在中国市场上经营
多年的外资品牌和港台营销高手对此百思而不得其解；而另外一些刚刚步入市场的民营企业家却眼
睛—亮，似乎从飞龙的身上读到了打开市场大门的秘诀。在飞龙之后崛起的巨人、三株、红桃K
等保健品企业无一不仿而效之，而且在做法上更百番创新，无奇不有。
这种轰炸式的广告投放在进入市场之初，往往能取得出奇牛�胜的效果，可是在随后的市场拓展
中，它必然会面对两个挑战：一是持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退，轻者造成阅读疲劳
和麻木，重则可能带来反感和厌恶。二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应
互相抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖性症状。这两大课题，都是初战告捷的飞龙所必
须面对的。
遗憾的是，沉浸在巨大喜悦中的企业新巨人姜伟始终没有时间去研究这些迫在眉睫的课题。就
在他投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠的时候，在震耳欲聋的欢呼声中，危机悄
悄地张开了它灰暗森然的翅膀。
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始作俑者　其无后乎
数年后，姜伟在反思他的失误时认为，飞龙的失落应该归咎于国内保健品市场的一片混乱和新
杀入品牌的〃乱砍滥伐〃。在1995　年初，全国一下子冒出了2。8　万种保健品，泛滥成灾。鳖精热、
鱼油热、细菌热，此起彼伏，而厂家的广告吹牛更是〃道高一尺，魔高一丈〃，什么〃联合国批准〃、
〃总理感谢信〃等等都敢假冒乱吹。姜伟抱怨说：〃我们是开发保健品的先驱者，一下不会玩了，什
么都成了保健品，保健品成了粮食，搞保健品的成了种粮的老农，还竞争个什么劲！〃
然而一个被他忽略了的事实却是，正是他这位〃先驱者〃的种种示范动作和暴利神话让保健品市
场走到这种人神共怒境地的。在飞龙鼎盛的时候，在延生护宝液满天乱飞的广告中随处可见种种不
实之词、夸大之举、违规之行，姜伟今日所痛恨抱怨的恰恰是昨日的自己。
一位叫徐徐的作者曾经写过一篇题为《飞龙之死》的言论，他用不无偏激的语言写道：
〃用整版整版的报纸篇幅，连篇累牍地宣传一个保健品，实行轰炸式广告灌输的是谁？沈阳飞
龙。
把一个保健品吹成包医百病的治疗药的是谁？沈阳飞龙。
把一种酒吹成有病治病、无病防病、男女老少、四季皆宜的灵丹妙药的是谁？沈阳飞龙。
〃把充满不实之词的印刷品广告撒得到处都是的是谁？沈阳飞龙。
〃把八字没一撇的出口贸易胡吹成延生护宝液出口韩国80　亿元的是谁？沈阳飞龙。
〃在迅速地树立起一个品牌的同时又迅速毁掉一个品牌。飞龙如此，后来的一些成功者也将如
此。从这个意义上说，飞龙不死，市场不容，天理难容！〃（选摘自《康恩贝月刊》1997　年）
由于飞龙的主打产品延生护宝液并没有多少高的科技含量和技术难度，其旺销完全靠高频率的
硬性广告加以支撑。在3　年到4　年的宝贵时间里，飞龙集团的利润报表确乎是高歌猛进，赚得盆满
钵满，可是其产品却始终没有寻找到一个稳定的消费人群，到晚期只有靠〃礼品〃概念来进行推介了。
因此说，飞龙的知名度很高，美誉度却十分一般，忠诚度则要打不及格了。
在日后的面壁思过中，姜伟对自己的解剖可谓无情。然而，在这些反省之中，十分重要的一条
却独独被轻易地遗漏了过去，那就是，飞龙对过去的那种掠夺性的市场营销模式没有进行任何的反
思。
在姜伟的检讨中，他始终认为飞龙初期的广告策略是成功的，他的错误只是在于〃进入市场成
功之后，其模式被作为一个万能的标准模式，错误地将后期研牛У男虏�品用同一模式在全国大面积
推广〃，以及〃忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告攻
击的作用〃。
如果历史被拉成一个较长的胶片，我们可以看到，飞龙之后的三株等企业的确吸取了姜伟的教
训，它们创造出了更为多变、系统化的营销方法，在对零售商、医院和药房的〃重点攻击〃方面，更
是不遗余力，可是，最终等待它们的命运竟也跟飞龙毫无二致。本臼的本臼其实只在于，这些营销
臹慧全部是在一种缺乏道德认同和尊重市场臺序的前提下诞生的。
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飞龙发明的种种掠夺性的经营方式被后来者一一袭用、放大，并无所不用其极，而此时，先前
的飞龙则已经完成了原始积累，开始期望出现一种公平的竞争氛围。然而，打开了的潘多拉的盒子
又岂是那么容易就可以被关上的！
在飞龙、巨人等企业一一败落之后，曾有不少人惊呼〃中国企业的营销时代一去不复返了〃。这
样的判断，既片面又过于乐观了。说片面，是因为人们通过飞龙等企业的失败，无非才刚刚意识到
粗糙的、急功近利的、缺乏起码的市场道德的营销方法已经散发出毒素，并让那些从中获利的人们
付出了成倍的代价，而一个真正成熟的营销时代才刚刚露出萌芽；说乐观，是因为飞龙式的营销方
法还没有被完全地摒弃，因为在日后的白酒大战、VCD　大战、彩电大战中，我们还是一再地目睹
了它的幽灵。甚至直到现在，它仍徘徊在中国企业的上空，随时准备俯冲而下，引爆新的市场狂热
和悲剧。
香港上市　自信受挫
在飞龙人的记忆中，1994　年的秋天是最后一个丰饶的秋天。此时，延生护宝液在全国市场上
一片旺销，满目望去都龙的广告〃新生活的开始〃，各种桂冠也频频地飞到保健品王国的新任霸主姜
伟的头上。这时又传来消息，说飞龙在香港上市有望。
姜伟兴冲冲飞赴香港。当时飞龙的账面利润有2　亿元，尽管货款大量被中间商拖欠，伹在财务
人员的〃调度〃下，飞龙的账表放到中国的金融市场上去肯定不会比任何一家逊色。
可是，就在香港，正春风得意的姜伟平生第一次遭遇臼疑。
香港的律师告诉姜伟：〃账面上的利润没有意义，在香港，8　个月的拖欠即为坏账。〃
他们问：你每年的技术开发投入是多少？
姜伟咬咬牙说：2000　万元。
对方又问：你们这么点投入，如何在未来5　年支撑起20　个亿的销售额？
姜伟一时无以作答。
在上市包装期间，香港律师行一共提出2870　个问题，姜伟一多半答不上来。此刻，自我感觉
一向良好的姜伟才隐约意识到：〃人家有一条没有直说，就是总裁不懂、集团也没有人懂国际金融
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