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大败局1-第36部分
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亿元，且据称资产负债率为零。
三株：〃帝国〃为何如此脆弱
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三株的成功可以用这样的一句话来概括：一个不安分的企业；在一个不规范的市场用一些不规
范的做法，获得了不可思议的成功。
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以区区30 万元，在短短五年时间之内，便开创了资产达40 多亿元的三株帝国基业，吴氏父子
无疑有着超出一般企业家的抱负和理想，他们也是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之
一。
在企业战略的设定上，父子俩在认识上有一定的差异性。销售科长出身、经历了〃文化大革命〃
洗礼的吴炳新是毛泽东战争理论的狂热崇拜者。而年轻的大学生吴思伟则滔滔不绝于彼得。德鲁克
理论，他特意聘用了南京大学日本企业管理研究所的专家为三株设计了一种〃矩阵式的管理结构〃，
然后又委托北京大学的美国企业管理研究所进行修正，最后得出了一个让他满意的糅合了日本和美
国管理精华的三株管理模式。
正是在吴氏父子这种反差迥异的管理理念的支配下，三株的管理体系发生过多次的转型，其间
也造成过一定的紊乱和冲突。在不同的时期，吴氏父子轮换出任总裁和董事长，在三株分别进行了
各自的实验。而最终的事实是，吴思伟的管理思路更多地体现在对经理层的改造上，而三株整体的
公司管理框架，特别是最重要的营销体系思路，仍是由吴炳新一手塑造的。
从一开始，吴炳新就为三株打造了一种区域管理式的模型，他把中国市场分割为4 个大区——
东北区、华北区、西北区和华东区，4 个大区设战区经理，也叫做〃专员〃。4 个大区没有财务权，
它们的财务监督、市场范围及经费划拨均由总部统一协调。吴炳新把这种体系归结为〃中央集权〃，
他称之为〃六统一〃，即思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统为使集权体
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伴随着三株机构的日益庞大，喜欢创新的吴思伟又提出了〃支薪经理阶层〃理论，并在三株进行
尝试。按照这种设计，三株形成了8 级干部体牛В患妒亲懿茫妒歉弊懿茫拇笾行闹魅问嵌�
级半，三级是各个省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级，依此
类推，总部先后与大约5000 名各级经理签订了〃终身合同〃。在某种意义上，这是日后盛行的经理
入股权、期权牛Ф鹊某巍Ｖ辽傥馑嘉耙丫馐兜剑榷ň砉歉刹闶潜Ｖと晔乱党な⒉凰サ母�
本所在。
其后，三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的调整，颇有研究价值的是，三株
最终形成的组织形态是集西方事业部牛в胫泄夥耪秸逼诰咏ㄅ＇于一体的杂交物。一方面，根
据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部各自建牛В懒⒃俗敌写怪绷斓肌６诟鞔�
区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了〃市场前线指挥部〃，在总部则成立〃市场
前线总指挥委员会〃。吴炳新描述道：〃巿场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场
前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最
大特点就是绝对服从命令。〃
且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推行的初期，这种军事化的体
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册了600 个子公司，在县、乡、镇有2000 个办事处，各级行销人员总数超过了15 万，这恐怕是一
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个前无古人、估计也将后无来者的骇人纪录。吴炳新曾豪言，〃除了邮政网以外，在国内我还不知
道谁的网络比我大。〃1996 年，正是凭借着这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、
秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额80 亿元，这
个数字如属实则超过了当年全国保健品销售总额的1/3。三株公司大有吞吐天地、冠盖宇内的气概。
〃增长速度回落到400％〃
超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。在1994 年8 月南北联合之时，三株提
出的经营目标是，当年度销售1 亿元，第二年保3 争5，第三年保9 争16。可是，转眼到了1995
年，三株的目标突然放大了上百倍。在《人民日报》上刊出的三株第一个〃五年规划〃中，吴炳新提
出的目标是：〃1995 年达到16 亿元至20 亿元，发展速度为1600％—2000％；1996 年增长速度回落
到400％，达到100 亿元；1997 年速度回落到200％，达到300 亿元；1998 年速度回落到100％，
达到600 亿元；1999 年以50％的速度增长，争取900 亿元的销售额。〃
这一连串的〃增长〃和〃回落〃，赫然以新闻和专题报道的方式刊登在中国最著名的新闻报纸上，
带来了令人晕眩的惊诧。很多企业界人士小心翼翼地把这些数据剪下来，毕竟那都是一个个转眼就
将到来的年份，他们都十分好奇地想求证三株神话到底是一个泡沫还是一个真实。也就是在这时，
一些清醒的专业人士开始了对三株的认真关注。吴炳新可能没有想到，尽管这些豪情数据在某种程
度上将激发市场的热情和员工的激情，可是，他也将承担公布这些数据所必须承担的企业家的预期
信用。
或许正是为了实现这些惊人的目标，三株〃向前切入销售，向后切入科研〃，开始了多元化的经
营。在接待巨人集团史玉柱时，吴炳新曾经说道，〃你不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可
能统吃，这个世界诱惑太多，但能克牛в娜巳床欢唷āＱ杂淘诙墒钦娴牡搅俗约旱奶斓乩铮�
吴炳新似乎也很难分辨清楚哪些是属于他的〃黄金〃，而哪些不是。
在吴炳新的设想中，三株应该走的道路是，首先研牛С鲆桓龀晒Φ娜凡罚⑽松杓瞥鲆�
套全新理论，以产品加理念铺开一个庞大的营销网络；在网络四处蔓延的同时就不断开发出一个又
一个新产品，填装进这个网络之中；待每个新产品成熟后，又裂变出一个个子系统；最终形成〃大
医药大保健〃的产业格局，把三株建设成一个不衰的〃日不落生物牛吠豕ā�
这个宏伟设想是无所谓对与错的，成功了便自然是对的，失败了则肯定是错的，就好像他在农
村的牲口栏圈和茅厕上刷广告一样。在1996 年这一年，三株先后推出了〃赋新康〃、〃生态美〃、〃心
脑康〃、〃保腾康〃、〃吴氏治疗仪〃等产品。1997 年上半年，三株一口气吞下20 多家牛б┏В蹲首�
金超过5 亿元，之后又计划再上一个饮料厂。
吴炳新在一次研讨会上说：〃就连世界名牌可口可乐也无法与我们相比，将来与可口可乐比高
低，去占领国际市场。〃很快，三株的产业触角延伸到了医疗、精细化工、生物工程、材料工程、
物理电子及化妆品等6 大行业。
与此同时，三株的组织队伍也出现了超常的膨胀，在短短的4 年时间里，其母、子、孙公司管
理层扩张了100 多倍。
著名财经记者方向明先生曾形象地描述道：
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创业之初三株的体牛且恢帧ǔぞ甭菇峁埂ā赋さ木辈恐鸶甙旱耐罚怪行哪芨哒霸�
瞩，而大区、省级指挥部是精干的身躯，地级子公司一插到底是其灵活的四肢。虽然整个体形略显
修长，但由于结构紧凑依然健步如飞。
但是，这种体形随着躯干臃肿而演化为〃恐龙结构〃一省级与地级变成效率不高的中间管理阶
层，而县至乡村的办事处和工作站变成行动迟缓的手足，由于陷入大量琐碎管理事务，高度集中的
小脑袋也不再那么灵敏，随着市场环境的陡变，这个恐龙形结构的应变能力就显得十分的弱小了。
〃长颈鹿〃与〃恐龙〃的描述仅仅是对三株组织结构上的一种反思。就深层次上剖析，更为致命的
似乎是，从一开始三株就被设计成了一个战斗型的团队，它的营销建牛钦蕉范踊模墓芾硎�
全员军事化的，如同一台快速旋转中的机器，自然会惯性地产生强烈的向心力和凝聚力。然而，任
何机器毕竟无法始终处于这样的状态，其机体肯定会因此而快速老化，除非这台机器是一台〃永动
机〃。否则一旦因为某种原因而发生停顿，便不可避免地会轰然解体。就企业而言，除非它始终处
在一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能够产生巨额利润的新产品出世，并且每一个新产
品都拥有广阔的市场深度，而且还能够避开所有的人为或非人为的侵扰事件。否则，一个始终处于
战斗状态的企业是无法维持长久的，它必然会产生疲态，必然会发生摩擦，必然陷入激情的过燃和
早耗。
一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的强人，他们
从一个高地呼啸着冲向大江南北，迅速地抢取到了巨大的财富之后，然后便不可避免地会各奔前程，
一哄而散。据三株审计部门发现，在1995 年公司投放的3 个亿广告费中，有1 亿元因无效而浪费
掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废
纸卖掉了。在三株的4 年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商因为销售三株
产品发了大财、中财、小财，可是作为三株企业，却缺少真正的维护者，始终没有来得及培养起自
己的传统、文化和精神。
最终，它之所以能够运转支撑下去，仅仅依赖的是企业家本人的毅力、商业臹慧和人格感召，
仅此而已。
〃有病治病，没病防病〃
令人望而生畏的形象塑造、铺天盖地的广告轰炸、充满狂热的人海战术，在某种程度上造就了
三株神话，在所有的对手都还没有来得及反应过来的时候，三株已跃然而上，在华山之巅傲视群雄
了。
然而很快，这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的种种毒素也在渐渐地散发出来。
早在1994 年，国内一些城市的工商行政管理部门就开始注意到了三株广告的不规范性。在三
株的广告中经常出现一些擅自引用专家言语、夸大功效及诋毁同行的词汇。这年5 月，中国科学院
上海生物工程研究中心的一位叫尹光琳的研究员在《新民晚报》刊登声明，指称三株在《三株广场》
宣传册子中刊发的以其署名的《三株——人类微生态平衡的飞跃革命》一文属冒名作品。
1995 年5 月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》，该
通知称，〃济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》
审批的内容，出现获奖内容，擅自增加'防治肿瘤'、'有效预防和辅助治疗肝炎、肝硬化'……从即日
三株：〃帝国〃为何如此脆弱
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起吊销三株口服液的药品广告批�
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