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大败局1-第41部分
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来的经济学家所评论的：〃百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。〃
对手还是什么？
如果说，你是一枚硬币的这面，那么对手就是硬币的另一面。
因此，尊重你的对手，尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重你自己。
在20 世纪70 年代的美国新闻界，《华盛顿邮报》和《华盛顿明星新闻报》是一对竞争最激烈
的死对头。
1972 年，水门事件最初被《华盛顿邮报》披露。为了以示惩罚和恐吓，总统尼克松表示只接
受《华盛顿明星新闻报》独家采访，而把《华盛顿邮报》记者赶出了白宫。
就在这样的时候，《华盛顿明星新闻报》却发表了一篇大大出乎白宫意料之外的社论：它不会
作为白宫泄愤的工具来反对自己的竞争者，如果《华盛顿邮报》记者不能进入白宫，他们也将停止
采访该机构。
这样的对手，这样的竞争，20 年后说起来还不禁让人悠然神往。
好朋友难找，而好对手似乎更难寻。
尊重你的对手——如果是一个好的对手，你更要珍惜它，甚至热爱它。
然而，在当今的中国市场上，却很难找到堪称楷模的对手。相反，在竞争中给对手出难题、〃
射暗箭〃、〃使绊子〃，乃至互相拆台牛г斐笪诺男《鞯钩闪恕ú欢拧ǎ奈餍小�
而所有这些，还都被看成是市场竞争意识强烈的表现。
我有时候便想，我们在呼唤一种成熟的市场竞争观的同时，是不是应该先培养一种成熟的〃对
手观〃？
日本三洋电机创始人井植，在向客人介绍自己企业的同时，总要带着尊重的口气，花几乎相同
的时间来介绍同行业的强劲对手：索尼、松下、夏普电器……
或许就是这种〃尊重〃，才使日本电器能以一种集团的态势傲然纵横于世界市场。
而对中国企业家来说，什么时候学会了尊重对手和按牌理出牌，学会了选择和研究对手，学会
了以世界的眼光来看待中国的产业进步和产品竞争，这才是真正地走进了现代经济的殿堂。
太阳神：逝水难追〃太阳神〃
太阳神和娃哈哈的故事似乎告诉了人们这样一条经营真理：
如果你是一个身无分文的创业者，你不妨到那些充满了暴利和游戏规则不健全的产业中去捞取
你的〃第一桶金〃；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然
后尽快而永远地离开那里。
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2000 年3 月，中国几乎所有的都市媒体和新闻网站都在同一天刊登了一条不长的新闻：〃太阳
神集团指控可口可乐公司侵犯其广告著作权。〃
来自中国新闻社的这条消息是这样的：
〃中新社北京3 月31 日电：中国太阳神集团有限公司指控美国可口可乐公司涉嫌使用太阳神集
团的企业听觉识别系统，侵犯其广告的著作权，已在北京市高级人民法院提起诉讼。
太阳神集团发言人今天在北京介绍：从1999 年6 月份起，在中央、地方各种传播媒介上，美
国可口可乐公司播出的'雪碧'广告歌曲《日出》，与太阳神集团广告歌雷同，造成对其极为不利的社
会影响。
太阳神集团认为，其广告歌曲《当太阳升起的时候》已在广东省版权局注册，获得50 年保护
的著作权，并在中央电视台及其它媒体上广为播放。而美国可口可乐公司擅自采用该歌曲用于雪碧
的广告宣传，不但侵犯了太阳神的权益，同时在社会上造成许多误解，如两公司是否合作关系或其
它附属关系等。太阳神集团希望可口可乐公司尽早向公众澄清事实，而不是寻找借口逃避责任。〃
巳经很久了，人们在传媒没有读到太阳神的名字，在电视上没有看到太阳神的广告，在。商场
的保健品柜台，也已很难觅其踪迹，哪怕找得到也不过躲在下层的一个角落里。
曾几何时，这却是全中国叫得最响亮的、最富文化和市场魅力的品牌，一度，很多人把〃创造
属于中国的国际名牌〃这一重担搁在了太阳神的肩上。
它是中国第一个系统化引进品牌形象识别系统的现代企业，在这个意义上，它堪称典范。它的
无形资产一度高达26 亿元。迄今，尽管企业江河日下，但太阳神的品牌仍然不可低估。
它被尊为中国新兴企业的〃黄埔军校〃。在20 世纪90 年代的南中国，几乎所有稍上规模的保健
品、饮料和食品企业，都与太阳神有着这样或那样的渊源，在这些企业中都找得到曾经在太阳神受
过熏陶的青年才俊。
它曾经创造了独享全国保健品市场份额63％的惊人业绩，这肯定是一个后无来者的绝版纪录。
其兴也勃焉，其衰也忽焉。
为了展现命运的生动，我们把太阳神与它的一个多年劲敌——杭州娃哈哈集团放在一起来研
究。这对〃欢喜冤家〃几乎是在同一时刻闯进企业舞台，它们之间的竞斗在相当长的时间内构成了中
国保健品市场夺目的风景，然而，不同的经营战略造就了迥然不同的企业命运，可谓是最好的教案。
灿然升起的〃双子星座〃
如果时光可以倒流，我们会发现，20 世纪80 年代中后期的中国，是一个充满了暴发渴望的年
代。沿着中国的黄金海岸线，大大小小的工厂如雨后春笋般地冒出来，如今在中国叱咤风云的企业
人物相当多的是在这个时刻登上历史舞台的。他们有的掌管了一个濒临倒闭的国有小工厂，有的则
东拼西凑了几万元钱小心翼翼地开始了他的充满艰险的创业之路。他们的年龄当时都在35 岁左右，
绝大多数是插过队的城镇青年，或在国有企业里浪费了花样青春的不安分知识分子，命运给了他们
最后一次勃发的机遇。因此，他们都具有一种狼一般的坚韧个性，一旦发现猎物，必定会不顾一切
地扑击而上。
太阳神：逝水难追〃太阳神〃
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1987 年底，在长江三角洲的杭州市上城区，一家叫〃娃哈哈〃的校办企业经销部诞生了；而在
珠江三角洲东莞县黄江镇，几乎同时，挂出了一块〃黄江保健品厂〃的木牛д信啤�
它们同时涉足的是当时刚刚处于萌芽期的保健品产业，黄江厂生产的是一种商标名为〃万事达〃
的生物健口服液，其主要原料从动物身上提取，工厂启动的资本金仅为5 万元。而娃哈哈的产品定
位则更细致一点，直接面向儿童，其原料则是红枣、桂圆、米仁和枸杞等，它的生产场地与其说是
厂房，不如说是一个作坊。
颇有意味的是，这两家小工厂尽管资本小、规模可怜，可是其经营者则都志向高远而颇有战略
家风范，在起步之初，他们都不约而同地把〃宝〃押在了当时还十分陌生的〃策划〃和〃广告〃上。就在
娃哈哈刚刚走上柜台的时候，杭州当地的一家晚报发表了一篇采访营养专家的新闻稿，文章传递了
这样一个信息：目前我国3 亿多儿童的营养状况不容乐观，由于溺爱而造成的厌食、偏食现象相当
普遍，营养不良、身体素臼之差实在令人担忧。就在这篇新闻刊出之后，〃全面促进儿童食欲〃的娃
哈哈儿童营养液的广告便随之而来了，据称，当时娃哈哈的账号中只有10 多万元，厂长宗庆后把
它全部投进了公关策划和广告宣传。而黄江厂在此时却去参加了由国家体委举办的全国第一次保健
品评比活动，不久一条新闻在各地报纸和黄江厂的广告上出现了：名不见经传的〃万事达生物健〃
一举荣获〃中国运动营养金奖〃。
利用新闻、广告和获奖效应，推动产品的销售，这在20 世纪80 年代末的中国市场几乎是最高
超的营销臹慧了。很快，这两家小工厂从众多的保健品企业中脱颖而出。1988 年初，生物健技术
的持有人怀汉新辞去公职，全心投入〃生物健〃，这年8 月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商
标统一为〃太阳神〃（英文为〃APOLLO〃，意即阿波罗太阳神）。两个月后，宗庆后的杭州娃哈哈儿
童营养食品厂也正式挂牌了。
当时，国内的宏观总需求还处在一个总需求膨胀、产品供应不足的短缺经济状态。在当时，企
业只要能生产出产品，就能卖掉，就会有赢利。如果你的管理更好一点、促销手段更灵活一点、成
本更低一点，那么，你的赢利就更大一点。由于当时保健品刚刚为公众所接受，市场处于〃开荒期〃，
在广告和品牌意识上超出同行的太阳神和娃哈哈自然获益匪浅，同时，其民营体牛Ц俏渑＇订灵
活的营销策略提供了牛Ф壬系谋憷捅Ｕ稀５蹦甓龋羯袷迪窒凼杖�750 万元，比预期整整高
出了10 倍以上；娃哈哈也实现了产值翻番，达到488 万元，利税总额210 万元。从其产值、利税
之比，可见当时保健品销售的毛利之高。到1990 年，两家企业均跃上了〃大哥〃级的位次，娃哈哈
的产值过了亿元大关，太阳神的销售额则是达到了2。4 亿元，市场份额最高时达63％，创下迄今无
人可以超越的纪录。
就在这一时期，这对〃双子星座〃开始在市场上发生冲突和碰撞，一场20 世纪90 年代初在业内
非常受人注目的明争暗斗开场了。这些角斗在今天看来似乎是十分幼臻和初级的。比如，一家企业
到某城市开拓市场，在召开客户会议的当天，它突然发现当日报纸的所有广告版面都被另一家企业
包走了，而无意中它又会发现召开客户会的宾馆的服务员竟可能是对手派出的暗访人员；再比如，
一家企业的广告在A 城市突然被宣布为未经审批的非法广告，而很快，另一家企业的产品则在B
城市被査出含有不利儿童的激素。
这样的富有戏剧性的、针尖对麦芒似的事件在那些年此起彼伏地发生着，也就是从那时开始，
中国的许多经营者为了市场的功利可以摒弃一切道德臺序和游戏规则的约束，而其破坏的技巧性竟
被普遍地看成是他们的商业臹慧的一部分。不过，由于双方的袭击重点都小心翼翼地避开了要害的
致命处，再加上当时的国内传媒还不够发达，恶炒习气尚未生成，所以，这样的争斗无非是给已经
有点激烈的市场氛围平添了一些紧张刺激的硝烟味而已。其最终的结果毕竟是，太阳神和娃哈哈的
太阳神：逝水难追〃太阳神〃
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对垒造就了两只全国性的品牌，同时期的其它竞争对手尽管在某些区域市场仍然苟且生存着，可是
在全国市场上已逐渐丧失与太阳神和娃哈哈对抗的能力；同时，中国保健品市场被彻底激活，巨人、
飞龙、三株、乐百氏等相继一一登场。
CI 导人第一家
1989 年到1993 年，是太阳神和娃哈哈的黄金岁月。在这期间，它们的销售额每年均保持了翻
番增长的超常速度，在华东、华南均被视为奇迹型企业。一段时间，太阳神的日均现金入账高达
300 万元，厂内基本无库存，客户找上门，货款先入账，厂门前提货的车辆排成长队。1991 年，两
家企业同时进入〃中国500 家最大利税总额工业企业〃序列。
相对而言，太阳神的表现更值得令人回味。
此时的中国新兴企业还处在一种十分原始的状态，整个中国经济刚刚从产品经济向商品经济转
型，当时在主流经济界和舆论的观察视野中，人们更关注的是企业家在内部机牛系母母铩⑸�
节上的成本降低和管理的创新，诸如〃张兴让满负荷工作法〃等管理典型被大树特树，而企业与市场
之间
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