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责任是一个严厉的主人，如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。因此，要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标；此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任；还必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。　
一般人失败的原因便是不愿意对自己负责，总是找借口，总是认为是因为别人的原因使自己无法成功。你可以仔细观察，这些失败者似乎天天都在抱怨。例如，公司培训得不够多；广告效果不好；产品的种类不够丰富；颜色不够多样。但事实上，抱怨对自己并没有任何的好处。还有些人担任某项职务，日久便养成了官僚作风，变得遇事变得谨小慎微，这样也会失去下属的尊敬。　
拒绝承担个人责任的表现　
许多管理者拒绝承担个人责任，具体表现为以下几个方面：　
①指责、批评下属，让下属难堪　
公开地把自己与下属相比进而指责下属能力太差是不明智的。对此，文雅的说法是：你比他能力强是不需要说明和论证的；通俗的说法是：他要是比你强他就坐在你的位置上了。　
当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：评价差的员工会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为你已经无数次地确认了他的无能。评价好的员工也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安，甚至会招致下属的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。　
忠告：当你已经连续三次让下属难堪而你内心感到快意时，你就要注意反省了：这很可能是你自己内心不安定的表现，就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样。　
②以“忙碌”为借口　
如果你经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。下属会认为，你要是真忙的话，那么对下属抱怨的时间都不该有。下属的想法是：你现在干的所有工作都是你的精力所能承担得了的。正确的作法是：把工作都合理地分配出去。　
③事必躬亲，对下属不信任　
如果你对下属的能力经常怀疑，那你就想办法换掉他。否则你事事参与、过问，甚至监督下属工作的话，下属会因此放弃自己的创造性，完全按照你的“正确指示”去工作，而保留自己的常识、经验甚至灵感，进而形成下属不是放开手脚去做，而是一边猜测你的意图一边做。你用挑剔的眼光去观察，下属的缺点很容易暴露出来，你就会加重不信任，加重监督。下属也在摸索中成长，只要他还没有放弃，你就该给他宽松的环境。　
④不能正确面对失败　
每个人都有失败的经历。如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来。如果你迟迟不能自拔，因此对下属发泄，那就会完全失掉下属的向心力，要知道，他们失败后的痛苦是和你一样沉重的。　
案例　
艾柯卡曾任职世界汽车行业的领头羊福特公司。由于其卓越的经营才能，自己的地位节节高升，直至坐到福特公司的总裁。然而，就在他的事业如日中天的时候，福特公司的老板福特二世却出人意料地解除了艾柯卡的职务，原因很简单，因为艾柯卡在福特公司的声望和地位已经超越了福特二世，所以他担心自己的公司有朝一日会改姓为“艾柯卡”。此时的艾柯卡可谓是步入了人生的低谷，他坐在不足十平米的小办公室里思绪良久，终于毅然而果断地下了决心：离开福特公司。　
在离开福特公司之后，有很多家世界著名企业的头目都曾拜访过他，希望他能重新出山，但被艾柯卡婉言谢绝了。因为他心中有了一个目标，那就是“从哪里跌倒的，就要从哪里爬起来！”　他最终选择了美国第三大汽车公司克莱斯勒公司，这不仅因为克莱斯勒公司的老板曾经“三顾茅庐”，更重要的原因是此时的克莱斯勒已是千疮百孔，濒临倒闭。他要向福特二世和所有人证明：我艾柯卡不是一个失败者！　
入主克莱斯勒之后的艾柯卡，进行了大刀阔斧的整顿和改革，终于带领克莱斯走出了破产的边缘。艾柯卡拯救克莱斯勒已经成为一个著名的商业案例。　
点评：决定成功与否的关键因素是一个人如何对待失败。任何希望成功的人必须有永不言败的决心，并找到战胜失败、继续前进的法宝。　
⑤“努力地表现”与“不停地辩解”　
总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。“不停地辩解”可以说是一种恶习，但是拥有这种习惯的却大有人在。是否你也有一点点这样的毛病？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做的话，试想一下会给人留下什么样的印象？　

五、执行型领导必须规避的七个陷阱（2）
案例　
总经理与董事长的对话片断。　
片断一：　
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。　
总经理：对不起董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。　
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？　
总经理：这也是我失查，我尽快找出解决方案。　
董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。　
总经理：……　
片断二：　
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。　
总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价，我也没有办法呀。　
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？　
总经理：我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。　
董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。　
总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……　
点评：无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能的“努力表现”是一个成功的管理者必备的职业操守。　
忠告：“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这三个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。　
（3）如何接受他人的批评：培养勇于承担责任的精神　
案例　
小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的。　
中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是我们哄小孩儿的一种方法，可是无形之中告诉孩子，责任在别人。日本妈妈把孩子带到旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有三个原因，第一个是他跑步的速度太快，刹车不及，第二个是他的眼睛一直看着地没有注意前方，第三个是心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”　
点评：从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎到桌子上面，推卸责任是不可取的。　
《孙子·地形篇》中说：“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。”这表明，将帅价值观的核心是对事业的献身精神和责任感。进退不以名利为衡量标准；承担责任无论功罪；视保全民众和士卒为己任；自身的利益服从国家的利益。只有一心为公，不为谋私，视事业如生命的将帅才能担当大任，成就大业。作为合格的管理者，必须能调整自己，必须能够面向问题，提供解决方案，对最后结果承担责任，因此，应在工作中不断培养为事情结果负责的精神。　
金无足赤，人无完人。任何人都有犯错误的时候。作为管理者有时也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。面对批评，管理者以一种怎样的态度去对待，这体现着管理者的管理风格和管理素质。　
①不要猜测对方批评的目的　
管理者在接受批评时，不应该枉加猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，对方的批评就应该是正确的。管理者应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的。如果管理者让对方体察到了这些事情，对方可能不再会对管理者进行批评。久而久之，管理者的身边只有那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒你。这种结果往往是很悲惨的。　
②不要急于表达自己的反对意见　
有些管理者性情比较暴躁，或者不太喜欢听别人的意见。这时如果有人向他们提出批评，他们的第一个反应就是去反驳。当即反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，管理者应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。另外，管理者应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评者的态度。　
③让对方说明批评的理由　
有些人在进行批评时，喜欢将自己的意见概括起来，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果碰见这样的批评者，管理者应该客气的让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。　
④承认批评的可能性，但不下结论　
有时管理者对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误，还是不承认错误都会使自己被动。最稳妥的办法是现承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解。但不应该就批评本身下结论。在此之后，管理者应该认真了解事情的当时情况，并进行认真地分析。最终对批评者的批评做出客观的评价。　
自检：　
“拒绝承担个人责任”有哪些表现，在今后的工作中你将如何避免此类的错误？　
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（4）高层主管的领导责任　
①建立愿景与共识　
心理学大师马斯洛曾说：“杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的”，学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家的共识。　
②制定战略与组织　
毛主席说过“战略决定一切”，孙子兵法说“上兵伐谋”，二者都是表达战略的重要性，如何在竞争中，将组织有限的资源调整成为具有获胜的形态，并且布置合理的组织去实现这种想法，便是高层领导者极为重要的任务。　
③资源汇集与分配　
组织必需拥有相关的资源方能发挥效能，高层主管必须站在整体企业的高度，从宏观的