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为了避免因短期利益而牺牲双方的长期关系，我们应当使用一些谈判技巧来保护自己的利益，同时维护良好的合作关系。本书区区几页，不足以详细讨论这些技巧。本章专门讨论某些危害双方合作关系的谈判方式（比如强制手段）及一些替代方案。　　　

强制手段会破坏双方的关系。第二章讲到，在交往中，有六个因素能增强双方解决问题的能力，其中之一是非强制性的影响方式。强制会破坏其他五个要素。如果我觉得我是被迫的，那么：　　　

◎　愤怒和沮丧的情绪会压倒理智；　　　

◎　相互理解变得困难；　　　

◎　有效沟通将难以实现；　　　

◎　我会认为对方不值得信任；　　　

◎　我觉得自己的利益和观点遭到拒绝。　　　

强制手段会破坏达成协议的质量。通常，强制手段会妨碍双方达成协议。你想牵着我的鼻子走，我可没那么容易就让步。你威胁我，我也可以威胁你。利用强制手段不可能达成任何协议，这样的例子在罢工历史上、在暴力冲突以及军事行动中比比皆是。　　　

即便我迫于压力接受了对方的意见，这样的协议往往：　　　

◎　不能很好地反映我的利益；　　　

◎　看不出有我独到的想法；　　　

◎　在我眼里，是不公正、不合理的。　　　

此外，通过说服别人达成的协议容易得到贯彻，而以强制手段取得的一致意见易于瓦解。　　　

用一个案例可以说明这个问题。美国胜纱公司是一家生产衬衫布料的大型纺织厂。1984年，该公司最大的工会——国际纺织工人兄弟会进行了长时间的罢工。最后，为了解决此次罢工问题，胜纱同意采取一项新的利润分配计划，并让工人更多地参与公司的管理，而工人则放弃在工资方面的进一步要求。　　　

到1986年，公司仍不能扭亏为盈，其主要原因是遭到了来自韩国和中国的竞争。胜纱的总裁乔治？韦德和董事会认为增加自身竞争力的唯一办法就是购买新的纺织机，这样能降低劳动成本，增加流水线速度。韦德下令订购这些纺织机，六个月后交货。　　　

让我们来看一下三个月后进行的“谈判”。在一次劳资双方季度例会上，韦德向工会主席鲍勃？邓拉普告知了购买新纺织机一事：　　　

韦　德：我要告诉你，公司正斥资1　500万美元购买新织布机，用在衬衫生产线上。许多工人的工作将不得不重新调配。一些工人会失业，至少暂时是这样的。但是，我们希望在降低生产成本后，能获得更多的市场份额以增加产量。　

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第42节：说服，而非强制：有话好商量（2）　

邓拉普：你不能事先不跟我们商量就作出这样的决定。　　　

韦　德：鲍勃，我们不这么做就没法同别的厂家竞争。织布机已经订了货，事情已经决定，现在没有别的退路了。邓拉普：你不能这么做，我代表工会要求你取消订货。这回可不能让你得逞。　　　

韦　德：我是总裁，怎样对公司最好，我心里有数。怎么决定早晚都是我的事。我也跟你一样，不想看到工人失业。但是要同韩国人竞争，就只能这么做。　　　

邓拉普：你根本不顾工人死活，整天开着你的卡迪拉克，什么时候到工人中间来过？你已经赚了我们50年的血汗钱，现在又一次出卖了我们。你从来就没有打算让工人在公司里有发言权。　　　

韦　德：我知道你只不过想炫耀炫耀手里的那点儿权力，可别太猖狂了。这件事没有商量的余地，没有必要再讨论下去。如果你还想在这儿干，就要帮助公司生存下去。你没有任何其他选择。你很清楚罢工不是出路。只要你一罢工，小镇上马上就有成百上千个失业工人来补你们的空缺。　　　

邓拉普：只要你的机器一上马，就会出故障。我们也许不会罢工，但你也休想能开动你的机器。　　　

韦　德：只要有一台机器不转了，你就得走人。　　　

没有人会认为这是一次成功的谈判，那么问题到底出在哪里？　　　

谈判者使用了强制手段。决斗和协商的根本区别就在于，前者是敌我之间你死我活的争斗，后者则是同事之间共同面对的一道难题。谈判同样具有这两方面的差别。假设双方之间的利益有冲突，要取得一致意见，就得有人要改变主意。在争论中，双方可能会情绪激动起来。即使这样，强迫他人违心接受意见和说服别人改变主意也是有明显区别的。两者之间并非泾渭分明，差别往往只是一个度的问题。然而强迫他人，无论程度如何，都会影响谈判的实际成效，破坏双方的关系。　　　

韦德和邓拉普之间的谈判就采用了人们常见的强制手段。　　　

下表中提到的每一个手段都是强制性的。不是试图共同解决问题，而是通过各种手段强迫对方让步，如单方面对他进行人身攻击，切断他的退路，造成既成事实后再通知他。　　　

使用的语言　强制手段　　　

“你概不顾工人死活呢”　攻击对方　　　

“又一次出卖了我们”

“你只不过想炫耀炫耀手里那点儿权力”

“可别太猖狂”

“这回可不能让你得逞”　视谈判为决斗　　　

“现在没有别的退路了”　过早下定论　　　

“织布机已经订了货”

“我要求……”　摆出立场　　　

“只能这么做”　对方不接受也得接受　　　

“你没有任何其他选择”

“这件事没有商量的余地”

“你很清楚罢工不是出路”　切断对方退路　　　

“只要你一罢工……马上就有成百上千个失业工人来补你们的空缺”

“你也休想能开动机器”　威胁对方；让对方无计可施　　　

“只要有一台机器不转了，你就得走人”

没有人愿意被强迫。但我们仍然经常采取强制性手段，特别是当时机不允许慢慢劝说对方的时候。我们可能会命令孩子吃完晚饭才能吃甜食；在交叉路口抢在别的司机前头；我们还会为了加薪水，威胁上司要辞职。　　　

威胁别人很容易，看起来还行得通，也不用付出什么代价。只要对方让步，我们什么也不用做就大功告成了。如果对方不答应，我们再想别的办法。大家都这么想，所以虽然威胁别人经常达不到目的，而且显然会给双方关系带来负面影响，但我们还是乐于此道。正是因为我们想不出更好的办法才不得已用此下策。　　　

针对上文提到的这些强制手段，我们有一个替代方案：　　　

强制手段　替代方案　　　

攻击对方　就事论事　　　

将谈判视为争斗　将谈判看做共同解决问题的机会　　　

过早下定论　乐于接受别人的说服　　　

摆出立场　讨论各方的利益所在　　　

非此即彼，没有其他选择　设计多种选择方案　

◇。HQDOOR。◇欢◇迎访◇问◇　　

第43节：说服，而非强制：有话好商量（3）　

使对方屈服　以理服人　　　

威胁对方，让对方没有退路　改善自己的选择方案　　　

下文将逐一讨论每一个强制手段和其对应的替代方案。　　　

人身攻击还是就事论事　　　

人身攻击是一种心理压迫。一种常见的谈判招数是向谈判对方发起人身攻击。我以为将注意力集中在你而不是在具体问题上，就能迫使你接受我的意见。我还试图利用你的恐惧和不安心理：“你显然不知道自己在做什么。要是你老板知道这件事，就有好戏看了。”　　　

的确，批评对方的行为举止、观点、品行甚至性格，往往不费力。我可能不知不觉就这么做了。表现之一就是越来越频繁地使用“你”这个字眼告诉你，你究竟在想什么，你想要什么，以及你内心的动机又是什么。人身攻击就是向谈判的对方发起攻心战术。这种手段是强制性的，会影响双方今后的合作。　　　

就事论事。在所有的谈判中都有两类问题：“人”的问题，也是本书讨论的对象（如理性、理解、沟通、诚实和接受）；“事”的问题，即谈判中的实质性内容（如价格、条款、限定、日期、数字和条件等）。正如第二章谈到的那样，我们应当将“人”和“事”的问题分开，分别去解决。谈判者常犯的错误是对人强硬，而对事则含糊其辞。正确的做法是反其道而行之。只有这样才能使棘手的问题不致影响到双方的关系。　　　

为了针对问题而不是攻击对方，一种简单易行的办法就是双方并肩坐下来，看着挂图、地图、问题清单、草案或者其他任何可以说明实质问题的图表。这样，我就可以记下一些要点、数字或论点，有针对性地发表不同意见，而不对你进行任何人身攻击，以免伤害双方的关系。　　　

是占据上风还是解决问题　　　

将谈判看成争斗容易导致使用强制手段。许多谈判者都在潜意识里把谈判当做比赛，好比一场职业橄榄球赛，肯定能分出胜负。既然谈判是比赛，使用强制手段也就合情合理了。　　　

将谈判看成双方共同解决问题的机会。只要两个谈判对手视彼此为共同解决难题的同事，那么尽管各自利益不同，他们也不会使用破坏关系的强制手段。一个称职的律师，要解决两家公司之间的诉讼，在同对方律师协商时会采用以下的话来开场：　　　

老兄，咱们两家客户之间有了大麻烦。我们的首席律师想要大干一场，但我方客户的意思是想让我同你坐下来商量商量，看看能否拿出个解决办法向各自的客户推荐。当然，我不能替客户做主，也不要求你拿主意。　　　

你看我们之间能否拿出一个共同方案来？　　　

以这样的口气开场，双方都不宜采取咄咄逼人之势。　　　

过早定论还是乐于听取其他意见　　　

过早定论意味着对方必须改变立场。谈判中虽广泛采用但却颇为拙劣的方法就是，没等双方开始商量就单方面先抛出一个方案，并声明只有对方灵活让步双方才能达成一致：“我已经拿定主意了”，“那辆车最低价3　500美元，低了不卖”，“不加12％的薪水，工会是不会罢休的”，“总统已经决定了，他的‘星球大战’计划不能作任何修改。”　　　

有些决定并不具备强制性，比如向对方提出自己的想法：“那辆车我愿意卖3　500美元”，“工会愿意接受加12％薪水的条件”。但声明自己的立场在一定程度上带有强制性，因为其潜台词是自己不能接受什么：“我不会动摇；要想达成一致，你必须改变你的立场”。这就好比说，“要就拿走，不要拉倒”，或者“按我的意思办，要不然我就不干”。　　　

过早下定论的前提是，对方宁愿以我的条件接受协议，而不愿空手而归。为了让对方接受我的条件，我需要做的就是向对方充分表明我的立场，使对方相信我不会改变。最常用的约束自己的方法也许就是公开声明“我绝不增加税收”，或采取一些不可改变的行动：“我们已经定了那些织布机”。　　　

早下定论有时也能“奏效”。要与不要你看着办，你可能选择让步，但只此一次而已，以后可就行不通了。如果我老是要求你接受我事先敲定的立场，那只能引起你的反感，你可能以同样的方法对付我。过早定论不仅威胁双方的关系，而且即便在我进一步理解了你的利益所在、双方共同寻求新的方案后，也不能达成一个更好的协议。　

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第44节：说服，而非强制：有话