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2.0的赢利时代-第16部分
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人员急功近利，以不负责任的态度对待用户，不择手段地完成任务，使公司的长远利益受损；
员工方面是讲每一个管理人员都要对部下负责，让部下在自己这里做事愉快，有奔头，有长
进，能学到东西，而衡量这方面的硬指标就是员工满意度，经理人不能为了完成自己的任务
而不顾员工的利益，到头来让员工整天加班加点，怨声载道；流程方面是讲一个经理人要懂
得按照“游戏规则”出牌，遵守公司的各项规章制度，严格按流程办事，既不能越位，也不
能缺位，公司有什么样的基本要求，必须没有折扣地执行，而衡量这方面的指标就是
审计得分。
精英来自训练
很多企业家都喜欢从业内“挖人”，特别是从竞争对手那里“挖人”，这种人因为有行
业经验，所以上手快（同样是浮躁心态所致），但是这些企业家不明白，对于职业经理人来
说，技能往往比经验或知识更重要。对于合格的职业经理人来说，他（她）的价值是体现在
管理方面的“基本功”上，这种基本功使得职业经理人能够在不同的行业、不同的地区、不
同的领域发挥自己的能力，适应性很强。如果一个经理人只能在某个行业，或者某个领域胜
任，那就说明他（她）的管理技能还不到“火候”，还没有达到职业经理人的基本要求。可
以说，职业经理人都不是天生的，也不是在学校里可以培养的，是在实践中训练出来的，一
个没有受过专业训练的管理人员很难成为一名称职的职业经理人，所以如果一家企业从来不
给他的经理人管理方面的系统培训，这个企业就不会造就职业经理人。对于跨国公司的职业
经理人来说，很多专业训练都是必修课，比如：如何在跨国公司工作，如何做演讲，如何谈
判，如何面试新员工，如何管理冲突，如何管理自己的时间，如何做计划，如何做销售，如
何做市场，如何在团队中工作，如何做质量管理，如何辅导员工，如何做员工年度评估，以
及管理流程，领导艺术，战略设计等等。我本人所参加过的各种管理技能方面的培训少说也
有50多门课。当然这还不包括技术培训、产品培训、本专业技能培训等课程。
员工发展：熟悉理念与掌握技能（3）
留住精英不能只靠薪资
企业家都希望员工（特别是高级经理人）对企业忠诚，除了用“金手铐”来达成这个目
标之外，其实还有很多方法可以让员工逐渐对企业建立“感情”，有了“感情”就比较容易
对企业忠诚。我在讲课时经常讲到这样一个概念，即员工（包括经理人）对企业的忠诚从何
而来？只要企业提供了四个机会，员工（经理人）自然就会对企业表现出忠诚。
这四个机会分别是：做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。所谓做事的
机会，就是充分授权，在公司的规章制度允许的范围内发挥员工的主观能动性，另外要允许
员工（经理人）犯错误，只要不是反复重复同样的错误就行，如果一个员工（经理人）犯了
错误就会“挨批”，当事人和其他人看到了，就知道今后该怎么做了，即努力不犯错误，决
不创新，决不挑头，到头来大家都变成了没有积极性的“木头人”；所谓学习的机会，就是
员工在一个企业里做事能学到“东西”，要么从上司那里学，要么从同事那里学，要么通过
正规的培训学，这样员工才会感到有进步；所谓赚钱的机会，大家都明白，通常企业应当提
供本行业里中等偏上的待遇才可能留住人，企业的待遇越高，员工离职的“退出壁垒”就越
高，员工稳定性就越强；所谓晋升的机会，是说员工在企业里有成长的空间，每个员工都有
个人职业生涯发展计划，知道自己往哪里走，达到什么条件才可能（但不一定）得到晋升，
在不同的岗位上员工得到的待遇和培训有什么不同，这样才会鼓励员工积极向上。所以，企
业在引进“空降兵”的时候一定要慎重，要适度，“空降兵”过多，会打击其他员工的积极
性，让大家觉得没有奔头，晋升就成了泡影。
Tips
职业经理人就是那些具有综合管理知识和专业管理技能的、能“带兵打仗”的管理人
员，而不是仅具有某个行业的工作经验，或者在某行业里有关系的经理人，更不是销售明星
或策划大师。
长远规划：追求成功与追求成熟（1）
在过去十多年里，中国涌现出了一大批成功的企业和企业家，有些是因为把握住了市场
机会而成功，有些是因为勤奋努力而成功，有些是因为有关系、有后台而成功，当然还有一
小部分是靠制造“假冒伪劣”产品而成功。但是随着中国市场的不断成熟与规范，今后成功
还能靠机会吗？还能靠勤奋吗？还能靠关系吗？还能靠“假冒伪劣”产品吗？当然不能！这
里涉及到一个无法回避的管理话题，企业如何重复自己过去的成功？如何从偶然成功走向必
然成功，进而从成功走向成熟？
对于那些已经进入发展期的企业，如何从成功走向成熟，而不是从成功走向衰败，是一
个“不进则退”的严峻挑战，可以这么说，进入到发展期的企业都是一些“比较好”的成功
企业。而如何才能保证企业从成功走向成熟，想必是很多企业都在思考的一个重大问题，因
为这关系到企业可持续发展的原则问题，很多企业之所以在成功之后倒下了，就是因为没有
把握好成功与成熟的关系，没有意识到停留在成功阶段是很“危险”的，所以不知不觉地走
向了衰败。等到明白过来的时候已经晚了，剩下的只有痛定思痛，总结教训。
什么才是必然的成功呢？所谓必然是指企业总结出了过去成功的道理，能够复制自己过
去的成功，它涉及到几个方面的因素：
1。企业有了相对明确的目标客户群和市场定位。
2。能根据市场的变化不断推出适销对路的新产品。
3。有一个相对稳定的管理团队和科学的决策机制，而不是靠老板一人打天下。
4。有一个比较清晰的赢利模式，与竞争对手拉开了距离，即使竞争对手知道了也很难去
模仿和跟进。
5。有一个比较健全的管理体系和最基本的监督约束机制，能保障企业的健康运作，而不
会因为管理严重滞后而影响企业的健康发展。
具备了这些必然成功的条件，企业才算真正成功的企业，才能经得起时间的考验。
企业有什么动力从成功走到成熟呢？大家知道，成熟意味着稳健，是可以持续下去的，
成熟是综合实力的体现，就如同大家非常熟悉的“三好学生”一样，是“德、智、体”全面
发展，而不是经营上、业绩上一枝独秀，其他方面严重滞后，出现不平衡的状况。对于大多
数企业来说，业务上的成功有很大的偶然性，如何把成功的道理总结出来，变成可以复制的
经验、流程、方法和体系，能上升到科学，才能从偶然成功过渡到必然成功，然后再从成功
到成熟，可以说这是企业发展的必然，需要一步一个脚印地去走。
什么样的企业才算成熟呢？我认为有以下这几个参数：
1。有一个基本成型的管理体系，如标准化的工作流程，新员工进来之后很快就能进入角
色，因为有了标准化的流程大家都知道该怎么做。
2。有一套规范化的人才选拔、人才培养制度，通过专业化的培训体系，形成人才梯队，
为企业的健康发展提供不可缺少的各类人才。
3。有标准化的、可操作的员工行为规范，大家知道做事的基本原则和行为规范，不仅能
干出业绩，还要符合“德才兼备”的要求。
4。有一套相对完善的监督约束机制来避免腐败、任人唯亲、假公济私等问题的发生，不
靠自觉靠制度，各部门相互制约，互相监督。
5。已经建立了职业经理人管理体系，企业家与职业经理人之间分工明确，通过制度（而
不是感情）来建立互信。
6。有一个被大多数员工认同的企业文化，大家知道企业的价值观念、行为准则、公司的
决策机制、人与人之间的关系等等，这样才能形成价值观趋同的高智商的团队，而不是一群
“同床异梦”的人。
Tips
进入发展期的企业，如何从成功走向成熟，而不是从成功走向衰败，是一个“不进则退”
的严峻挑战，关系到企业可持续发展的原则问题，千万不要等到出现问题了才痛定思痛，总
结经验教训。
长远规划：追求成功与追求成熟（2）
打造一支有战斗力的营销团队
要打造一支有战斗力的市场营销团队，首要问题就是把市场总监（规模小的企业可能是
市场经理）的价值定位搞清楚，这样才容易布局。前面我们已经探讨过市场部的四大职能，
这里就不多讲了，接下来就是定义市场总监的职责，即通过岗位责任书把市场总监的年度任
务、考核标准、考核时间、考核人员以及奖惩条例和标准都明确下来。年度任务是写清楚这
一年要做些什么事情，完成什么任务；考核标准是说做到什么样才算完成了任务，要有量化
的标准，即何为优秀，何为良好，何为及格，而不是凭感觉；考核时间是说什么时间进行考
核，哪些任务是一个季度考核一次，哪些任务是半年考核一次，哪些任务是一年考核一次；
考核人员是说谁参与每项任务的考核，不同的任务考核人员也不同，如部下，上级领导，同
事，外部客户，其他职能部门总监（经理）等，都可能是考核人，即所谓的360度评估，而
不是老板一人说了算。一个企业是否设立市场营销部门，跟老板是否理解市场营销部门的定
位有关，如果老板不理解或不重视市场营销，自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作
不到位等问题。
市场总监的核心职责
尽管一个市场总监的工作可能很多，但是概括说来主要的工作是四大类，其他工作大多
是为这四大类工作服务的，这四大类工作分别是：
1。负责主导公司（或事业部）的3～5年长期战略规划和下年度实施计划的制订。
2。负责公司（或事业部）新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与
产品生命周期管理有关的工作。
3。负责公司（或事业部）业务模式的设计与营销团队的管理。
4。负责销售渠道的规划，监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。
这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花，这四项工作做不好，就失去了立足的本
钱，其他工作做得再好也不管用。
战略规划及计划制订
我们首先看一下公司（或事业部）的3～5年长期战略规划和下年度的实施计划。可以
说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才
会平衡。大家都看眼前，就容易急功近利，大家都看未来，往往好高骛远。所以这种分工有
利于企业的健康、稳定与平衡。作为公司（事业部）的智囊，市场总监需要主导企业（事业
部）每年一次的战略规划，一般说来以营销为核心的战略规划是每年做一次，一次用5～6
天时间，每次都是看未来3～5年，公司（事业部）的所有高层管理人员和�
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