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第4章　用心才能看得见ID2002　



　　　手册，有　560　页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了　20　多页，一个牛肉饼烤出　20　分　

　　　钟内没有卖出就扔掉。　　



海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155　个质量控制点都有质量跟踪单，　

　　　产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。　　



　　如果全球市场中的1个消费者对某产品或服务　

　　　的质量满意，会告诉另外　6　个人；如果不满意，　

　　　则会告诉　22　个人。　　

——通用系统公司（GeneralSystemCo。）　　



8。洪承畴衣服上的灰尘　——细节是一种征兆　　



　　　我们这一代人一直被灌输这样一种观点：看历史要看大势，看形势要看主流，看人物要　

看大节，并以“只见树木，不见森林”这一反面哲学命题来不断强化这种观念。当然，不　

能说这种观点是错的，但不断地强化这种观念，会导致人们对具体细节的忽视。这也是现　

代史上理论僵化、教条之类的错误频繁发生的原因之一。其实，正如孟子向梁惠王所设问　

的：　　



　　　“有能明察秋毫而不见舆薪”的人吗？不可能！秋天鸟兽身上的细毛都能看清楚的人，　

还能看不见一车柴禾吗？　　



　　　其实，我觉得细节比大势、主流、大节更重要。所谓的大势、主流、大节不都要通过具　

体的事例、具体的细节来表现吗？而且小事、细节也以其生动、直观、真实的特点而显得　

更鲜活，更具有表现力，而且也可由小见大，见微知著，成为事物发展变化的一种征兆。　　



细节可以预见胜负　



　　　中日甲午海战前，日本间谍化装到北洋军舰上侦察。当时，北洋海军的军舰在吨位、数　

量等很多指标上都与日本不相上下，可是中国军舰的炮塔上居然横七竖八晾着短裤、袜子。　

日本间谍就把这一“发现”写在情报中，并分析道：这是一支纪律松弛、管理混乱的军队，　

不会有强大的战斗力。果然，海战一开，北洋海军惨败，最终全军覆没，未被摧毁的军舰　

也都成了日军的战利品。　　



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细节可见风节　



　　　明代朱棣发动靖难之役时，解缙与胡广、吴溥、周是修、王艮、胡靖、方孝孺等七位名　

士相约要为建文皇帝守节，以标千古风节。退下来后，解缙便悄悄指派家人“瞧瞧胡广是　

什么动静”。家人回来说“没什么动静，见胡大人问‘猪喂了没有？’”解缙听了，心里　

说“一猪尚不肯舍，况肯舍生命乎？”于是心安理得地活了下来。明成祖继位后，七位要　

为孝文帝死节的名士中，方孝孺壮烈而死，周是修被杀，王艮服毒自尽，而胡广等四位“名　

士”老老实实做了“贰臣”。　　



细节可现操守　



　　　明朝末年，明朝将领洪承畴，兵败被清军俘虏后，不吃不喝不言不动，好像真的要宁死　

不屈一样。旧友范文程领命去看他，回来后对多尔衮说：“他肯定不是一个死节之臣。我　

和他闲聊时，房梁上掉下一点灰絮落在衣服上，他赶忙弹掉了。一件衣服都舍不得，他肯　

舍掉性命吗？”果不其然，找了个美人去劝，洪大人也就顺坡下驴，当了大清朝的“开国　

元勋”。　　



　　　在以上几个例子中，弹落掉在衣服上的灰尘，在军舰的炮塔上晾衣服以及是否喂猪的回　

话，都是一些很小的细节，但正是这些细节反映出了深层次的问题，因而成为预测事物发　

展变化趋势的一种征兆。　　



　　　致广大而尽精微　　

——《中庸》　　



　



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第　5　章　　伟大源于细节的积累　



——从小事做起　　

密斯·凡·德罗是20世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在被要求　

用一句最概括的话来描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细　

节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对　

细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以　

成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。　　



1。把眼光放在客户而不是竞争对手身上（目标）　　



　　　可以说，企业的产品和服务最终都是为人服务的，是使人过上更美好的生活；人性化是　

产品和服务的终极目标。但如果这种目标不落实到每一个细节中，那么这是一句空话。在　

海尔有这样一句话：“企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一　

定是被你的用户所抛弃。”　　



　　　国内外许多成功企业的经营之道，就是无论企业规模有多大，在处理事情时都像一家小　

企业，也即大企业懂得小经营，竭尽全力地赢得顾客，因为当前是以顾客为导向的买方市　

场。市场没有贵贱差别，顾客也没有等级之分。有眼光的经营者总是将每一位顾客看作“重　

要顾客”，并提供细致周到的服务。　　



　　　有位年轻人到奔驰公司要买一辆轿车，看完陈列厅里的　100　多辆各种车后，竟没有一辆　

中意。他表示想要一辆灰底黑边的车。销售员告诉他，本公司没有这种车。公司的销售部　

主任得知情况后十分生气，他对销售员说：“像你这样做生意只能让公司关门歇业。”销　

售部主任设法找到那个年轻人，告诉他两天后来取车。两天后，年轻人看到了他想要的灰　

底黑边车，但还是不满意，说这车不是他要的规格。经验丰富的销售部主任耐心地问：“先　

生要什么规格的，我们一定满足您的要求。”三天后，年轻人高兴地看到他想要的规格、　

型号、式样的车。可是他试开了一圈后，对销售部主任说：“要是能给汽车安装个收音机　

就好了。”当时，汽车收音机刚刚问世，大多数人认为汽车安装收音机容易导致交通事故，　

但销售部主任犹豫了片刻仍对年轻人说：“先生下午来可以吗？”　　



　　　挑剔的年轻人终于从奔驰公司买走了他中意的车。他感激地对销售部主任说：“感谢您　

的周到服务。我想，有您这种服务态度，贵公司肯定会赚大钱的。”　　



　　　奔驰之所以成为奔驰，不仅在于其质量上的精益求精，也在于其以顾客需要为导向的全　

心全意的服务。　　



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　　　细致周到为客户着想的精神也造就了伟大的建筑师德罗。　　



　　　密斯·凡·德罗是20　世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句最概括的话来　

描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑　

设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准　

确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。　　



　　　当今全美国最好的戏剧院不少出自德罗之手。他在设计每个剧院时，都要精确测算每个　

座位与音响、舞台之间的距离以及因为距离差异而导致不同的听觉、视觉感受，计算出哪　

些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果，哪些座位最适合欣赏交响乐，不同位置的座位　

需要做哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果，而且更重要的是，他在设计剧院时　

要一个座位一个座位地去亲自测试和敲打，根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、　

大小、倾斜度、螺丝钉的位置等等。他这样细致周到为顾客考虑的结果，使他成为一个伟　

大的建筑师。　　



　　　中国的企业总的说来还缺少重视细节的意识。这是因为我们长期以来处于物质匮乏的状　

态。与此相应的是企业粗放的生产，很容易满足于差不多的管理，没有争取尽善尽美的意　

识。而且在市场发育的早期，利润空间很大，只要人们胆大、有想法，就可以发财，不需　

要在细枝末节上下功夫。但随着经济的发展、社会产品的极大丰富和人民生活水平的提高，　

人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高。这种高要求，落　

实到实践中就是对细节的完美追求。同时，面对　WTO　带来的全球性的竞争，粗放式管理再　

也不能继续进行下去了。企业要想成功，一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改　

进。而细节改进的方向，就是满足人们对生活精致化的要求，一句话，就是人性化的要求。　　



　　　老李夫妇俩下岗后凭着祖辈传下来的手艺，干起了宰羊、煮羊肉、卖羊肉的行当，他们　

在市场里租了一个摊位，春夏卖白切羊肉，冬春卖生羊肉。卖熟羊肉时，热情的李嫂总忘　

不了给客人送上一小包椒盐；卖生羊肉时，她又准备了一些萝卜，给每位买肉的客人称好　

羊肉后随手放上一、两个，以便煮羊肉时消除膻味。正是这些热情周到为客人着想的小举　

动，使他们从众多的摊位中胜出，生意一直兴旺。　　



　　　像老李夫妇一样，许多经营者越来越注重经营过程中的细节，依靠某些不显眼但极富个　

性、极能吸引人的细节取胜。而许多消费者也越来越被消费过程中的种种细节所“俘获”。　

于是，“细节经济”也与“注意力经济”、“眼球经济”等一样，越来越受到人们的关注。　

实际上，一家企业、一种产品、一个营销行为，能吸引消费者注意力的往往就是其中与众　

不同的细节，而不是其“通用部分”。　　



　　　经济活动应该以人为本，人性化是产品和服务的终极目标。在这方面应该说是无止境的，　

这使产品和服务的改进也是无止境的。凡是不愿意改进、不愿意在细节上努力的企业，必　

定被淘汰出局。　　



　　　我觉得，在中国的经济界，服务不到位的情况随处可见。前些日子我去北京，住在一家　

非常有名的四星级宾馆。早晨我们前去就餐时，为寻找餐厅就花了很长时间，走了很多冤　

枉路，因为通往餐厅的路上，既没有指示牌，也没有服务员给予说明。还有，在吃饭的过　

程中，我的一个同伴还没有吃完，服务员就将其中的两个盘子取走。服务员的神情表明，　



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她并不是因为生气或别的什么原因，完全是一种无意识，就是说，她根本没有这方面的意　

识――对顾客起码的礼貌和尊重。我认为，存在这种情况的根本原因只有一个：就是竞争　

还不充分，利润空间还很大。如果在一个市场竞争很充分以及行业利润基本平均的情况下，　

这种宾馆不可能有生存的空间。　　



　　我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下　

　　　层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层　

　　　关注。　　

　　——弗雷德·