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细节决定成败(全本)-第18部分
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层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层
关注。
——弗雷德·特纳（麦当劳总裁）
2。魔鬼存在于细节之中（决策）
有这样一个寓言：
一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂
一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？
大家都公认为这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛？怎样才能挂得上呢？这些细节
问题却无从解决。于是，“给猫挂铃铛”就成了一句鼠辈的空话，人类的笑谈。
“魔鬼存在于细节中”，任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。任
何对细节的忽视，都可能导致决策失误。美国电信决策失误，导致宽带网进入居民家庭缓
慢，就是一个例子。
美国是全球因特网革命的领导者，但宽带目前在居民家庭中的普及率并不高。据统计，
在韩国，近 2/3 的家庭拥有宽带接入，而且宽带网的平均速度达到每秒 3 兆，是绝大多数
美国宽带系统的 2 倍左右；在日本，据预测，有 40％左右的家庭在 2003 年底也将采用宽带
上网，速度可快到每秒 12 兆。而在美国，接入宽带的用户只有 15％，而且宽带网的速度也
比韩国慢一半，绝大多数因特网用户仍在拨号上网，无法享受资讯革命带来的成果。
造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设施不健全。其实，美国有 80％到 90％
的人口都已经在宽带接入的覆盖范围之内，只是宽带接入却在即将进入用户的所谓“最后
一英里”阶段碰到了障碍。这虽有经济、技术等方面的因素，更重要的在于决策的失误。
美国以 1996 年颁布的新《电信法》为基础的宽带政策规定：美国各地方电话公司必须将
其网路拿出来供宽带运营商共用，意在通过这样的管制，鼓励 DSL（数位用户线）等采用电
话交换系统参与宽带业务领域的竞争，以大大降低“最后一英里”的连接费用。然而，这
一政策忽视了一些细节问题，成为阻碍宽带网入户的重要原因。
在几年前，网络建设过热，美国曾出现“跑马圈地”的宽带建设热潮。出于对电信容量
将迎来爆炸式增长的期待，电信业投资旺盛，然而宽带业务却一直未能形成足够的需求，
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结果导致电信能力过剩。电信业入不敷出，无法收回投资，日子很不好过，世通、环球电
讯等电信巨头申请破产。
受政策上“最后一英里”障碍的限制，大量闲置的宽带主干网络未能接入用户家庭。因
为与窄因特网不同，宽带入户需要更多的设备建设投资。美国各地方电话公司出于自身利
益考虑，不愿意花钱铺设线路而让他人坐享其成，而参与竞争的宽带网运营商因网络泡末
破灭，本来就自身难保，无力投入巨额资金。此外，宽带政策中的混乱与不统一，也影响
着宽带最大程度地进入居民用户，如对于以有线电视方式提供宽带服务的运营商，就不要
求其与竞争对手分享网络设施；而整个宽带业务行业与影视娱乐业等内容供应商之间也存
在矛盾，互相制约。
正是这种决策上的失误，导致了美国宽带业务发展缓慢。
事实表明，越是复杂的行当，政策法规就越是要求包括细节。另外，越是走向法制社会，
包含明确细节规范的法规政策就越是重要。例如，今年刚颁布实施的《物业管理条例》，
本来是要维护业主利益的，但是由于在法规中对一些细节注意得不够，使得该条例执行起
来几乎成为不可能，导致了法规失去它应该有的作用和效益。而这种决策方面的缺失，最
主要的原因是在决策过程中工作没有做细，缺乏准确的数据作为科学决策的依据。所以，
在决策中把工作做细，非常重要。
当初中国从日本进口缝衣针的时候，好多人都感惊诧：一个针还要买日本人的？看到了
日本针才发现，我们常用的针是圆孔，而日本的针是长条孔，这是为照顾老人们眼花而设
计的。
上海内环高架桥不允许 1 吨以上的小货车上桥，一个月以后，0。9 吨的日本小货车就在
上海接受订单了。
这些都说明了日本的企业十分注重细节。在实际操作中，要做到这些是不容易的，因为
只有生产部、物料部、采购部、研发部、制造部通力协作，才能将这件事做好。但是如果
你在决策和设计的过程中，根本就没有考虑过，恐怕你连操作的余地都没有了。
在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部
分，约占 20％，其余80％尽管是多数，却是次要的。
——巴莱多定律（也称二八定律）
3。企业家要有对细节无限的爱（组织）
日用品和化妆品连锁超市 DM 在德国遍地皆是。30 年前，格茨·维尔纳白手起家创建了
DM 连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重细节做出一些特别
“古怪”的行为。
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当维尔纳走进一家 DM 分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理把扫帚递给维
尔纳，非常疑惑地说：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯光
说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下
上面的灯，让灯光照在货架上。
这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板
现已拥有 1370 家连锁店、两万名员工，2002 年的销售额高达 26 亿欧元。维尔纳也是同行
业中最富有的，2003 年年初时他的个人财产达到9。5 亿欧元。
维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。
当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布
鲁诺·蒂茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。”
维尔纳的基本经营理念是：员工在面对顾客时越独立自主，企业就越企业化。然而，DM
并不遵守似乎是资本主义社会的一项法则：谁干得好，就按照他的业绩给他提成和发奖金。
DM 员工的收入在同业中是丰厚的，但是没有奖金。
对此，维尔纳的解释是：“我认为这（发奖金）是错误的。谁发奖金，谁就是对他的员
工不信任。如果哪位老板这样做，那他的想法大概是：员工本来可以做得更好，但是没有
附加的刺激就做不到。”可以说，维尔纳对员工的理解和关怀，细致到了考虑到员工的自
尊、价值等精神层面的深层次的需要。他的经验概括起来说就是“奥秘全在细微处”。
两位企业业务流程的研究者 J·佩帕德和P·罗兰说：“很大程度上是管理者和工人的思
想意识决定着生产作业的状况。”
从维尔纳的例子，我们看到，对于抓好细节来说，领导重视是关键，但作为公司，中层
经理是公司发展的中坚力量，他们的所作所为对整个公司的发展有很大的影响，每个中层
经理的思想、认识水平、责任心、管理能力对其单位的发展都起着关键的作用。中层干部
又是公司承上启下的重要纽带，公司的很多重大战略决策是靠中层干部来具体落实的，若
不注重细节，只想做“大事”，又怎能贯彻落实好公司的决策？当然，宏观决策必须做好，
这也是作为领导者的必备素质，是根本性的东西，但没有细节就无法落实。事实上，公司
的许多重大策略主要是由公司领导层做出，中层经理的主要任务就是抓落实、抓细节。所
以说中层经理是抓好细节的关键。
那么，中层经理怎样才能抓好细节呢？
首先，要明白宏观决策和细节之间的关系。宏观决策是大前提，是总的、统揽全局的东
西，而细节是各项战略指标的具体落实。因此，中层经理必须为领导提供可靠的信息和详
实的基础材料，做好公司领导决策时的参谋。当重大战略决策做出后，必须要落实在细节
上，只有踏踏实实做好、做细一切工作，才能充分实现战略目标。
其次，是做好宣传教育工作。人的行动是受其思想意识支配的，对细节的重要性认识不
足、了解不够，是不可能做好细节的。因此，不但每一位中层经理要深刻领会，而且还有
责任教育全体员工，重视细节、关注细节，充分认识细节的重要性。
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最后，就是每位中层经理都要把重视细节的精神转化为日常工作的实际行动，从自己做
起，从现在做起，牢固树立重视细节的观念，凡事都要从大处着眼，从小事做起，决不容
许漠视细节的现象存在。对于公司的每项决策都要化分为操作规范，设立考评指标，使其
与平时的每项工作都挂起钩来；扎扎实实地工作，紧抠细节，在工作的方方面面都要做得
细而又细。
作为一个公司领导，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在注重细节
当中比他人观察得更细致、周密，做到能够细致，像维尔纳那样，在某一细节的操作上做
出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。
只有这样，企业的工作才能真正做细。
我国企业的不良品率平均在 10％左右，而工业
发达国家可以接受的产品不合格率仅有千分之
三。
4。要让时针走得准，必须控制好秒针的运行（执行）
贝聿铭是一位我们熟知的华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾
馆。他在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。
实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、
弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处
最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变
化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，可谓匠心独具。
但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细
节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大小，搬运石头
时�
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