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节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大小，搬运石头　

时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。　

看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。　　



　　　因此，香山宾馆建筑的失败不能归咎于贝聿明，而在于执行中对细节的忽视。　　



　　　可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的　

设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而执行过程中最　

重要的在于细节。细节是执行过程中的重中之重。　　



　　　同样，对于营销来说，一个营销方案是否能取得预期效果，就还原创意和实现创意的过　

程而言，执行过程中的细节绝对是重中之重。　　



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　　　丰田汽车公司的社长曾说：丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是　

生产流程中，技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放　

和操作。　　



　　　是的，在决策和标准已经确定的情况下，关键在执行。　　



　　　某乳品企业营销副总谈起他们在某市的推广活动时说：“我们的推广非常注重实效，不　

说别的，每天在全市穿行的　100　辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本　

身就是流动的广告，而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转。多好的宣传方式，　

别的厂家根本没重视这一点。”　　



　　　然而，这个城市里原来很多喝这个牌子牛奶的人，后来却坚决不喝了，原因正是送奶车　

惹的祸。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了污泥，甚　

至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上招摇过市。人们每天受到这种不良的视觉　

刺激，喝这种奶还能有味美的感觉吗？　　



　　　创造这种推广方式的厂家没想到：“成也送奶车，败也送奶车。”对送奶车卫生这一细　

节问题的忽视，导致了创意极佳的推广方式的失败。　　



　　　同样的问题越来越多地出现在各个企业的营销过程之中。很多企业在营销出现问题的时　

候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，但忽视了对执行细节的认真审核和严　

格监督。　　



　　　如果从一个营销活动的执行而言，细节的意义更远大于创意，尤其是当一个方案在全国　

多个区域同时展开时，如果执行不力，细节失控，最终很可能面目全非。而每一个细节上　

的疏忽，都可能对整体的成功形成“一票否决权”。这一点与学校的考试完全不一样。　　



　　　我在北京大学为学生做报告时曾说过这个问题。在学校的考试中，100　分的题如果你错　

了一分，那么可以得到　99　分，其计算公式是：100199　分；但在实践中，你所做的事情如　

果错了一分，那么你可能只得到零分，其计算公式是：10010　分。比如，当你填一张票据　

时，10　个或者　20　个栏目，如果你填错了其中的一项，那么这张发票就作废了。对于这种行　

为来说，你只能得零分。在实际操作中，应该说这种事例虽然经常发生，但还是比较仁慈　

的，因为这损失的仅仅是一张票据，如果要是涉及到生命安全的事项呢？　　



　　　2003　年　1　月16　日美国“哥伦比亚”号航天飞机升空80　秒后发生爆炸，飞机上的七名宇　

航员全部遇难，全世界一片震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔被　

迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了　26　年，并已担任４年的航天飞机计划主管。　　



　　　事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的泡沫。　　



　　　“哥伦比亚”号表面覆盖着2　万余块隔热瓦，能抵御　3000摄氏度的高温，以免航天飞机　

返回大气层时外壳被高温所融化。1　月　16　日“哥伦比亚”号升空　80　秒后，一块从燃料箱上　

脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。　　



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　　　应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的泡沫　

就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里，一个小　

小的细节上的错误，使这一结果别说是得零分，甚至得了负分也不过分。细节的重要性，　

在这里得到了最充分的体现。这种重要性，更多地体现在执行的过程中。　　



　　　在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节　

的创新虽然与整体方案的创新相比比较细微，但细微之处更能显现效果。　　



　　　如某城市，在“感冒旺季”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但　

A　品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步。当该品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备　

丰富产品知识的３００名医科女大学生，出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别　

的品牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消　

费者的沟通中更显优势。由于终端促销的优势，加之其他促销手段与广告策略的得力，当　

年　A　品牌的销量位居当地各感冒药品牌第一位。　　



“我强调细节的重要性。如果你想经营出色，　

　　　就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”　　

　　　——克洛克（麦当劳创始人）　　



5。过去，人是第一位的；　将来，制度是第一位的（管理）　　



　　　在企业的管理中，对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的尺度，　

就是制定出了相应的标准和规范。我认为，标准和规范，就是对细节的量化，是重视细节、　

完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。正是基于这　

一认识，我所在的公司在召开经销商大会的时候，光规范文件就出台了　32　份，几乎涉及到　

了会议程序、会议内容、如何接待客人、怎样对待家属、怎样发放礼品、怎样送客回去等　

每一个细节，同时派专人负责各项工作的落实。细节完美是整体完美的前提，由于各项细　

节做的非常到位，使会议开得非常成功，极大地提升了我公司的形象，极大地鼓舞了经销　

商对我公司的信心。　　



　　　说到管理中的细节，我觉得中国企业还有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉为“国　

粹”，与浮世绘一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美，　

却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，羡美味而“拼死吃河豚”的人，　

每年中毒、死亡者都达上千人。但同样是吃可豚，在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情　

发生。问题出在哪呢？　　



　　　在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，　

考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过　30　

道工序，一个熟练厨师也要花20　分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其它海鲜一样，　

加工过程随随便便，烹饪过程也没有经过太多的工序，其后果可想而知。　　



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　　　加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？我想这30道工序绝不是凭白无故地杜撰出　

来的，一定是经过精细的科学实验测试出来的（既便没有什么科学根据，就是从营销的意　

义上讲，这种宣传也会增加可信度），人家没有因吃河豚而中毒就是明证。可能经过　20　道　

工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉。从这一点来说，凡是精　

细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。　　



　　　麦当劳规定：牛肉饼烤出20　分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。按照一般的粗　

放式的管理，别说　20　分钟，恐怕过了　2　个小时也不肯扔掉。这就是麦当劳之成为麦当劳的　

原因。烤牛肉饼烤出20　分钟内就要消费，这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很　

简单的标准，背后需要做多少细致的工作！比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要　

让客人等——这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉——这会大大　

增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而扔掉，一定要对顾客需求经过详细的　

纪录，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单　

是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么　

复杂了。　　



　　　现在，适应加入　WTO　的需要，我们的企业也常常讲ＳＯＰ——标准作业规范，但我感觉　

大多数过于粗糙，缺乏细节的量化。　　



　　　在企业的标准化管理中，我们可以从ＩＳＯ管理系统中看中德企业细节上的差距。　　



　　　严谨、严格、认真是产品、质量认证的信条，中国和德国企业在　ISO　管理过程中，企业　

行为有着明显的不同。　　



　　　如在企业的ＩＳＯ管理中，有一个要求是：企业与客户的合同必须经过评审。审核时，　

审核员发现客户已经在合同上签名，而没有本公司销售经理的签名。按照程序文件的要求，　

合同必须要有销售经理签名，所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业，审核员发　

现问题后，会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的过程是销售经　

理补上签名，再由审核员去验证。这件事情就算完了。　　



　　　但这种事情发生在德国企业，处理方法就完全不同：发现没有签名，不是简单地让责任　

人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件　

上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常出差，但合同又不能不签。说明程序文件不　

具备可操作性，应该修改程序文件为：当销售经理不在时，要授权给代理人。然后填写纠　

正措施：更改编号为多少的程序文件。　　



　　　同样一件事情，由于思维和处理的方式不一样，得出的结果完全不同：前者的责任人是　

销售经理，后者的责任人是程序文件编写者；前者只是就事论事地作整改，后者却在修改　

完程序文件之后，还要检查另外还有没有类似情况的程序文件；如果没有，这个事件才算　

结束。德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的做事