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责任胜于能力II-第14部分
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交砖时，检验更为严格，由检验官指挥两名士兵抱砖相击，如铿锵有声而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任如此清楚，才保证了城砖质量上佳，以至南京明城墙历？六百多年的风雨，仍巍然屹立。
这个例子给我们带来的启示就是，一个企业一定要有明确的责任体系。权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。明确的责任体系，是让每一个人都清楚自己做什么，应该怎么做。
权责清晰对于一个企业来说是执行体系之一。然而权责清晰也未必会形成强有力的执行过程，因为这种清晰的权责是一个缺失要素的权责。也就是说，如果权责体系内部要素不到位，或者权力大了无责任；或者责任大了无权力；或者责任与权力与职位不匹配；或者由于缺乏系统的机制保证而使清晰的责权变成了一个摆设。结果，公司整体的责任落实情况和整体执行力度都会受到直接影响。
权责的重要性是每位企业管理者都心知肚明、最为重视的，但是往往是运用最差的一个环节，同时也是体现领导艺术的一个环节。许多管理者把集权理解为所有的权力都抓在自己手中，或者知道放权、授权是必要的，但却不知如何授权，结果，形成了权责的单一化。换句话说，也就是权力全部集中在最高管理者手中，直接导致了两个后果：独裁引起了整体执行能力弱化；内部派别林立，争夺仅有的权力，并尽力推卸责任。
权责缺失是中国企业中普遍存在的一个问题，同时它也导致了责任落实不力、执行不力。
阅读思考
1。权责缺失会对责任的落实有何不利影响？
2。如何才能杜绝权责缺失的现象呢？
监督不力，则落实不力
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的最佳时机，小问题变成了大问题。
监督是落实的灵魂，所有善于落实的人都会注意监督组织所制订计划的落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地发现规划与实际行动之间的差距和问题，并促使管理者采取相应的行动来？调和纠正，以期按时完成阶段性和整体性的目标。
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第35节：探寻企业责任落实不力的根源（4）
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的最佳时机，小问题变成了大问题。
这里面有两种情况，一是没人监督；二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序，对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：〃？因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？〃到后来，这种压力？动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种？帮结派的官僚系统。有些？理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
由此可见，监督不力则会直接导致责任落实的不力，作为组织的管理者，一定要做好监督控制工作。
一般情况下，工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关？因；其三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，总结成功？验；坏的则要及时纠正，要总结？验教训，同时要追究责任。
阅读思考
1。监督与责任落实之间有何关系？
2。如何才能取得更好的监督控制效果？
自测自评：培养反省习惯的简单训练法
准备一个本子和一支笔，在每个月的第一天，记下：
1。上个月的哪些工作得到了有效落实？哪些没有落实？
2。分析工作没有落实的具体？因。
3。制订要在本月进行的改进计划。
然后，严格按照计划实施。到了每个月的最后一天，做两件事：
1。自我评估改进计划的执行情况。
2。请朋友或同事检查自己是否兑现了承诺。第八章
培养组织及个人的责任落实力
责任没有落实，一切都是空谈
责任落实就是将嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动当中，达到预期目标。落实的关键在于行动，落实的效果在于结果。
落实责任，就是把制度、计划、措施等，落到工作实处，达到解决问题、推进工作的目的。
抓责任落实是领导工作的一个基本环节，也是任何组织成员的一项重要职责。一个决策、一项工作能否收到预期效果，关键在于落实。
责任没有落实，组织的各种规章制度就无法得到有效执行，再好的决策、再好的战略也只能是一种幻想、一个泡影，组织的目标最终也无法实现。空谈误国，实干兴邦。落实责任对个人、组织，乃至整个国家都有着巨大的现实意义。
然而今天，我们很多的组织都面临着责任落实不力的问题。因此，要建立强大的组织，不仅要有伟大的远景，更重要的是要有强大的落实精神。
抓责任落实，就是把决策付诸行动，让组织中的每个成员都尽到自己的责任，进而取得预期的效果。简单来说，责任落实就是把嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动当中，达到预期目标。落实的关键在于行动，落实的成效在于结果。因此，一切口号、目标、倡议都不是落实，真正的落实不仅要付出行动，更要取得成果。任何一个伟大的决策、目标除非能转换为具体的行动步骤，否则毫无意义可言。少了落实，突破性思考和单纯的学习不会带来价值，员工无法完成延展性目标，计划也会半途而废。
下面这个故事就很好地说明了责任落实的重要性。
东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。
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第36节：探寻企业责任落实不力的根源（5）
日本人的绝招是什么？就是落实，把制度落实到位，把工作落实到位，化口号为行动。
任何一个组织都可以成为一个卓越的组织，但前提条件是它的每一项制度、每一个方针和战略都得到彻底的落实。只有把责任落到实处，组织才能更加欣欣向荣，个人也才能得到更好的发展。
在落实面前，口号、目标、倡议不能代替行动，好的制度如果没有合适的人去贯彻落实，那也仅是束之高阁的一纸空文；好的战略如果没有具体落实，那也仅是自己描绘的一幅美丽图景。因此，不管你是组织的管理者，还是普通员工，没有落实，一切都是空谈！
阅读思考
1。你所在的组织能够把口号、目标落到实处吗？
2。你有什么好方法来促进责任的落实吗？
明了执行角色，才会落实责任
只有对执行角色有了强烈的认知，执行者才会产生强大的责任感，才会把自己的责任落实到位。
在组织管理和运营中，确定了目标，制订好计划之后，执行者就成了决定一切的要素。很多执行中出现的问题都是由于执行者没有明了自己的角色导致的。因此，明了执行角色就成为执行中的关键一步，即使有再明确的目标，再完美的计划，如果执行者没有认知自己的角色也没有用。
有人会问，为什么一定是明了执行角色的人而不是像以往强调的明了岗位职责的人？
2005年夏季，世界顶级足球俱乐部西班牙皇家马德里队来到中国，与北京现代足球队进行了一场国际友谊赛。最后结果是3∶2，皇家马德里获胜。随后，这支超级球队到了日本，与日本J联赛中的一支弱队进行了一场友谊赛，6大明星悉数上场，结果令人惊诧，皇家马德里队竟然以0∶3的悬殊比分输给了这支日本的弱队。
为什么会出现这样的结果？罗纳尔多、欧文还是前锋，菲戈还是中场？？这些大腕儿们都知道自己的岗位职责。如果罗纳尔多是代表巴西国家队参加世界±的决赛，他还会懒洋洋地踢球吗？肯定不会这就是，知道岗位职责不一定明了角色。只有对执行角色有了强烈的认知，执行者才会产生强大的责任感，才会把自己的责任落实到位。
应用到组织管理中，这就要求：
1。组织领导者必须扮演好自己的角色
在组织中，领导者既是管理者，又是责任落实最重要的主体。
领导者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备落实能力。在一些成功的企业里，最高层领导者都是一手抓策略，一手抓责任落实力。比如，戴尔公司的戴尔就扮演了强有力的落实角色。他极有远见，通常在认定一个大方向以后，亲自披挂上阵，带领全公司彻底落实。
因此，作为领导者必须既要重视策略又要重视落实能力。与此同时，优秀的组织领导者还要能训练出一批一流的落实人才。
2。中层管理者要找到自己的角色定位
在组织中，中层管理者既是落实者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格落实和组织实施。如果一个企业中层队伍的落实力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各项方案是无法实施成功的。
一个中层管理者提高责任落实力去完成任务的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高整个部门的责任落实力，不是光靠管理者一人就能完成的，而要靠部门所有员工的共同努力才能完成。说到底，中层管理者的执行角色就是：对上提高责任落实力，对下提升领导力。
3。基层员工要能充分认知自己的角色
基层员工包括项目？理、完成任务的基层指挥者以及最基层的操作者，他们都是完成任务的人，是责任的直接落实人，他们同样需要充分认知自己的角色，定位自己的角色，再去有效落实。
加拿大有一家酒店以服务卓越著称，而服务的卓越直接来自于酒店员工对角色的充分认知让�
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