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事实上，这位销售人员是患了另一种恐高症，他只看到了竞争公司的长项，没有发现自己公司的优势。他们公司虽是一家资历不长的公司，但产品的创新性和适用性一直是业界公推的，客户对产品的反馈也很不错。后来，悟空有意带着那位销售人员一起去拜访客户，一起参加招标会，让他客观地看待公司在市场中的价值和客户心目中的位置。
唐僧若有所思地说：“员工的职业恐高症，不仅对其个人的职业发展是有害的，对企业的损害也是不可小视的。”
一直沉默不语的沙和尚开口道：“要让不敢碰香蕉的猴子，有勇气去争取它们所欲所需，恐怕不是一朝一夕能解决的问题。”
唐僧郑重地说道：“沙总所言极是！要让有失败阴影的猴子重新振作起来，并不是一件易事，需要实验员做大量耐心细致的工作。”接着，他列举了以下四点：
一、　实验员要给予它们更多的关心和爱护，从而加强它们与实验员之间的信任感；
　
二、　消除它们的恐惧心理，让它们真正感受到危险并不总是存在，即便存在，通过条件或环境的改变，还是能消除危险的；
　
三、　增强它们的自信心，让它们充分认识到自己完全有能力去争取美好的东西。
　
四、　对于企业管理者而言，消除员工害怕失败的恐惧心理，当然不可能像实验员解除猴子的害怕心理那么简单，但是管理者只要付出真诚和爱心，给予员工足够的关怀和指导，对他们那怕是小小的一点点成绩，也加以表扬、肯定和赞美，同时营造出一种容人文化，便会削弥掉在他们脑海中的失败阴影，增强他们战胜失败的勇气和信心，使他们思想更活跃、行动更积极、创新和发展意识更强，从而使组织内部焕发出勃勃生机和活力。
　
停顿了片刻，唐僧又说：“有一位心理学家曾做了一个电击狗的实验。”
实验者用高压电棒触击笼中的狗，狗被这突如其来的电击，吓得身体痉挛，不由得往后退缩。一开始狗会想尽一切办法奋力躲避，这个实验持续了数天，笼中的狗终于认识到，要躲避这一厄运是根本不可能的。
于是，当实验者再拿着电棒触击它时，它不再反抗和躲避，服首认命了。过了一段时间，当实验者将电棒换成木棒，并将狗从小笼子里放入大笼子里，再用木棒去击打狗时，这条狗却依然一动不动的趴在地上任由实验者摆布。
由此，实验者得出结论：即使改变有关条件，狗完全可以躲避击打和避免痛苦时，它仍认为挣扎是无效的，再也不去做“无谓的努力”，甘愿躺下来忍受痛苦的折磨。于是，心理学家将狗的这种行为命名为“习得的无助”。后来，心理学家又对人也作了类似的实验，发现在人身上，同样存在“习得的无助”现象。
孙悟空接过话说道：“事实上，与其说这是‘习得的无助’，不如说是‘习得的无力’，因为其感受到的，并非缺乏帮助，而是缺乏自身的力量。在生活中，许多人由于屡屡四处碰壁，再加之亲朋好友不断地灌输‘你不行、你不行’的理念，使本来颇有能力的人，产生了‘莫非我真的不行！’的感觉，最终干脆放弃了努力，使生存的动力与活力尽失，患上了‘成功抑郁症’。”
说到这儿，孙悟空又归结道：“‘成功抑郁症’是可以治愈的，一方面，需要不断提升其内在素质和能力，增强其自信心，刺激并激活其“自动自发”的向上欲望和成功因子；另一方面，可以通过改变外在条件，构建并营造一个有利于快速成长和积极进取的平台和环境，让一只迟钝、呆滞、反应无力的‘狗’跳起来，最终走出失败思维惯性的阴影中。”
“其实，害怕失败，不愿承担风险，是企业员工的一种普遍心理，这与企业文化和企业领导人的管理风格不无关系。”　猪八戒说道。
　
沙和尚深有感触地说：“如果一个企业推崇的是稳妥、保守的企业文化，对员工的要求必然是不能出错，不能失败，势必导致员工在行为表现上按部就班，亦步亦趋，领导怎么吩咐，员工就怎么执行，工作上相互推诿，不愿承担责任和风险，不思进取和创新。因为激进可能会犯错误，创新可能会带来风险和失败，而错误和失败则意味要遭受批评、惩罚，甚至开除出局，就像冲在前面去拿香蕉的猴子，会遭遇被热水烫伤之苦。”
一、冲破玻璃屋顶（3）
看了看三位伙伴，唐僧表情庄重地说：“要去除员工这种害怕心理，需要营造出一种健康的企业文化，鼓励进取，鼓励创新，多以正面的、积极的激励方式，少用负面的惩戒做法。微软对待失败的态度和管理境界是值得我们学习和借鉴的。”
微软对每一名员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出〃没有失败，说明工作没有努力〃。因此，在微软工作的人从不惧怕失败，他们将失败看作是任何事情走向成功的　铺垫。
　
在微软，只要遇到失败，不是进行批评、斥责或者评估损失，而是进行〃残酷无情”的剖析，他们认为这是对失败的尊重。失败的结果直接促使了员工去尝试新的实现可能。正是正确的失败观，成就了微软一次次令对手胆寒的成功。用微软自己的话就是“失败是成功的一种需要。”
听到这儿，猪八戒噘着长嘴　，疑惑地望着唐僧：“这不是与‘你绝对不能失败！’相矛盾吗？”
　
想了想，唐僧解释道：“八戒提的问题很好！其实，二者并不矛盾，‘你绝对不能失败！’强调失败所造成的后果是严重的，是不堪设想的，甚至会造成全军覆没，因此，告诫人们在决策和行动时，一定要慎之又慎，绝对不能掉以轻心。而正确的对待失败、尊重失败，则是客观承认在危机四伏的环境中，失败是难免的这一事实，从而鼓励人们积极、谨慎、大胆地行动，而不是惧怕失败而畏首畏尾。”
“哦，唐总这一解释让我豁然开朗了。就是既要敢于行动，又不能做一个冒失鬼。”猪八戒兴奋地叫道。
孙悟空在一旁打趣：“八戒，下次李老头要提拔你，你可不能再犯恐高症了，一定要当仁不让呀！”
猪八戒横了孙悟空一眼，嗫嗫地说：“这下被你们抓住话柄，又可开涮俺老猪一阵子了。”接下来，他看着沙和尚补了一句：“你们别尽拿俺老猪逗乐，你们还不知沙总的秘密吧？他就像只被烫伤的猴子，患了‘失败综合症’，做事谨小慎微，畏首畏尾，因而……”还未等猪八戒说完，孙悟空便狠狠地瞪了他一眼，他没再敢往下说了。
只见，沙和尚一幅尴尬和痛苦的神情，搞得猪八戒吐了吐舌头，后悔自己口无遮拦。
二、只有你能欣赏我（1）
沉默了片刻，沙和尚开口说道：“我曾读过一篇非常感人的文章，文中这样写道……”于是，沙和尚颇有几分动情地说了下去。
第一次参加家长会，幼儿园的老师对她说：“你的儿子有多动症，在板凳上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。”
回家的路上，儿子问她老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。因为全班30位小朋友，唯有他表现最差，唯有对他，老师表现出不屑。然而，她还是告诉她的儿子：“老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟。其它妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。”那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。
儿子上小学了。家长会上，老师说：“这次数学考试，全班50名同学，你儿子排第40名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好带他去医院查一查。”
回去的路上，她流下了眼泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说：“老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的同桌，这次你的同桌排在第21名。”说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒展开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学，去得比平时都要早。
孩子上初中了，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次却出乎她的预料直到结束，都没有听到。她有些不习惯，临别去问老师，老师告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。”
她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。一路上她扶着儿子的肩膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上重点高中。”
高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去一趟。她有一种预感，她儿子一定是被清华大学录取了，因为在报考时，她对儿子说过，她相信他能考取这所大学。
她儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来，边哭边说：“妈妈，我知道我不是个聪明的孩子。可是，这个世界上只有你能欣赏我……”
这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打落在手中的信封上……
四个人都被故事深深地感动着，沉默了几分钟，唐僧说道：“这个故事中的母亲，对激励技巧的把握可谓‘精到、准确’。她总是用正激励来鼓励儿子，每次她对儿子的激励都是清晰可见的，她让儿子知道应该在哪个方面努力，让儿子知道她的期望是什么，最后，让儿子清楚母亲数年来的辛苦是期望并相信他能考上清华大学，以至于儿子果不负其重望……”
管理者希望员工努力工作，就必须清清楚楚、明明白白地告诉你的员工，你的期望和他们的目标所在，而不是模棱两可，闪烁其词，否则员工就会茫然无所适从，不知所措，他们的潜能便无法有效发挥出来。
说到这儿，唐僧又强调：“要记住，明确的期望，以及高标准、高目标，对员工来说也是一种很好的激励。”
通用电气公司对员工的目标设定和绩效考核，不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较。若没有完成指标，不是一味地给予责罚，而是首先分析造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，则分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面、积极的奖赏形式对员工在成长过程中遭遇的挫折进行鼓励。
通用电气的管理者深知，如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。
一位通用电气的管理者在介绍公司的管理哲学时说：“如果他们没能让团队高效运作，你可以再给他们一次机会。如果他们又失败了，你可以让另外的人来接手，但不要因为没有达到一个大目标而惩罚他们。如果目标是10，而你只做到了2，我们会在你做到4时，为你开个庆功会，发奖金，然后去城里喝一杯什么的。当你做到了6时，我们会再次庆祝。我们不会把时间和金钱浪费在你究竟是达到了4。12、5。39，还是6。17上。”
“通用电气的管理者深谙正激励的效用，他们总是让员工满怀着希望和热诚去努力工作，同时又将高指标作为激励手段，而非简单的考核标准，使员工在目标的激励和