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引而不发是一种很高明的谋略，体现出管理者的运筹帷幄能力，需要很高的驾驭水平。在实际的操作中，有的管理者洞悉下属的心理活动，深谙此道。在推行某个方案时，就常常运用了“引而不发”的技巧，轻而易举地取得心理优势。虽然他们有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法：　
当下属拿出的方案和自己的方案一致时，他们会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，管理者就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到管理者的欣赏和肯定后，心理上会产生一种成就感、自豪感，认为自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者，从而激发自己的潜力，全力以赴地、创造性地执行决策方案。这是有深刻的心理动因的，行为心理学认为：当一个人自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。　
当管理者发现下属的方案和自己的方案虽不完全一致，但重叠的部分很多，有一些不妥之处的时候，他们会鼓励下属：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是管理者就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并且在心理上产生认同感，感觉管理者终胜自己一筹，从而自发地产生崇拜心理，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为管理者首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向去努力。　
当管理者发现下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性，的时候，他们会想：“如果我全盘否定，一是不合实际，二是容易给他们造成心理阴影。”于是他们会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”从而让下属在心理上得到安慰，感到自尊得到了维护。然后管理者再针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务。一个成功的管理者是懂得人性的，对人的心理解析得入木三分，因此，即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，他们也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时在心理上产生一种自尊的满足感。　
而“引而不发”最大的好处在于，可以避免自己的决策错误。当管理者感觉自己的方案可能存在缺陷或者根本就没有方案时，引而不发，借一件事，或者制造一个引子，让下属自己去展开，自己决不参与，到关键的时候再站出来做个决断和结论，大家都已经折腾得很充分，容易信服，领导的能力和作用马上体现出来，让下属在心理上对自己彻底叹服。纵使自己的决策最终产生了不良效果，也可以让员工在心理上产生一种负罪感，认为自己有一定的责任。　
让下属各尽其才　
要让下属在心理上对所在公司或企业产生价值认同感，对管理者产生崇敬心理，对管理者下放的任务或推行的命令遵从不误，管理者就必须要发掘每个下属的长处，做到人尽其才，让其产生个人价值被认同感的心理。　
儒家有云：“识人用人，德才兼顾，知人善任，人尽其才。”其实，对于管理者来说，在人才管理上，积极发掘下属的优点，并加以合理利用，做到人尽其才，方是使用人的最高境界。　
有这样一则寓言故事，正是说明了管理者只要善于发现下属的优点，并加以利用，做到人尽其才，就能让事情朝着良性的方向发展，管理者不放从中借鉴用人智慧：狮子图谋霸业，准备开拓自己的疆域，便决定与邻国开战。出征前它举行了御前军事会议，并派出大臣通告百兽，要大家根据各自的特长担负不同的工作：大象驮运军需用品，熊冲锋厮杀，狐狸出谋策划当参谋，猴子则充当间谍深入敌后。有动物建议说：“把驴子送走，它们的反应太慢了，还有野兔，他们会动摇军心的。”“不不能这样办”狮子说，“我要用它们，而且它们会在战斗中发挥至关重要的作用。驴子可作司号兵，它发出的号令一定会使敌人闻风丧胆，野兔奔跑迅捷，可以在战场上做联络员和通讯员。”那些动物觉得狮王说得很有道理。后来在战争中果然是每个动物都发挥出了最大的用处，取得了胜利。　
在这则故事中，狮子之所在图谋霸业的过程中取得胜利，正是因为它有英明的用人原则，善于发现下属的优点，让它们各尽其能。在人事管理中，管理者也要懂得这一原则，积极发现并利用下属的长处，做到人尽其才。　
俗话说：“用人如器，各取所长。”世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能七十二行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之道，在于求其人之长，而不在于求其人为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“笨人”了。从心理学的角度而言，你用他的长处而忽略他的短处，会让他产生知遇之感，从而竭尽全力的工作；反之，则不然。　
某广告公司在执行一个大项目，由于市场部人手吃紧，主管便把优秀的文案人员小峰临时充用，由于业务不熟，小峰在市场部出了一个小差错，险些对该项目造成毁灭性的打击，因此受到责备。失意之余，小峰在心理上产生了微妙的变化，挫折感顿生，心想：“英雄既未遇到良时良地，不如归去。我凭什么在此干这费力不讨好的事情？”于是决然辞职，公司也因此失去了一个优秀的文案人员。　
用人，用其长就是人才，用其短就是庸才。管理上有句名言，“垃圾是放错了位置的人才”同“巨匠手中无废料”是一样的意思。熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用，高明的管理者也应该可以发现每个人身上可用的地方，明白每个人的才能，用其所长避其所短，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要让他发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果管理者能做到这一点，遇到不同的事，用不同的人，自然能收到最大的效用。　
那么究竟该如何做到人尽其才？最重要的是要了解人才个体自身的不同的心理特点。　
从某种意义上说，公司的员工就好比是演员，而老板就是导演。如果“导演”能根据“演员”的不同的心理特点，使每个角色都由最适合的演员出演，那么这场节目一定会取得成功。　
在哈佛商学院MBA核心教程中有这样对个体心理因素的阐述，即在所有个体心理因素中有五个最基础的维度：一是外向性心理特性，这样的人才善于社交、言谈，适合做外交方面的工作；二是随和性心理特性，这样的人才能够愉快合作，给人以信任的感觉，适合做协调方面的工作；三是责任心心理特性，这样的人才具有强烈的责任感，可靠性，适合单独负责一个项目，委以大任；四是情绪稳定型心理特性，平和，安全，能够统揽全局，这样的人才适合做决策者，不以物喜，不以己悲，能够冷静处事，善于分析；五是经验的开放型心理特性，个体聪明，敏锐，适合做开拓创新型的工作。基于以上的五个心理维度，企业家们就可以量体裁衣，善用人才，真正实现人尽其才。　
世界上只有无能的管理者，没有无能的下属。管理者只有“短中见长”，善于发现下属的长处，扬其长而避其短，进而尊其长抑其短，变消极因素为积极因素，才能真正做到人尽其才。
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做到使员工心服口服　　　
做到使员工心服口服　　　
员工对管理者产生不服气的心理是再正常不过的事情了。心理学认为，当一个人的地位、才识、钱财不如另一个人的时候，往往会造成心理失衡，产生嫉妒心理，进而对其言行忤逆或者挑衅，尤其是对于一个好强心比较盛的人来说更是如此。当管理者在下放任务的时候，如果发现有这样的下属，一定不能以权压人，而是要讲究策略，从心理上战胜对方，从而使每个员工心服口服。　
首先，必须要做到言出必践，令出必行。要树立管理者的威信和建立良好的人际关系，管理者必须以公司和团队的利益为重，处理问题公正、果断，不拖泥带水，才能在工作中发挥决策作用。管理者的威信使员工有种敬畏感，可以使员工服从领导的安排与要求，而不会出现员工与领导讨价还价或不服从安排的现象。在与队员沟通的过程中，能够真诚地与员工进行沟通，让他们觉得领导平易近人，近而从心理上乐于接受。同时还可以了解到他们的个性、习惯等，为以后工作更加合理的安排带来参考作用。　
任何一个员工都有归属感的心理需求，渴望得到“家”的感觉，需要和渴望得到企业的关怀和温暖，同事间真挚友好的帮助、管理者们和蔼可亲的问候。而当管理者积极创造条件让他们的心理需求得到满足的时候，他们的思想认识就会得到升华，能处处以团队的利益为重，严格要求自己；工作态度就会从被动转变为主动，愿意以实际行动为团队增砖添瓦。在不知不觉之间，员工就会对管理者心服口服。　
其次，不要把员工都当成是小孩子，也不要以为大家什么都不知道，只有自己随时严格要求自己，以身作则，做个好长官，才能真正让员工心服口服。　
一位生气的父亲，拿着一根棍棒，生气地对着他念高中的儿子说：“你小小年纪就学会抽烟。这次是被我当场遇到，要不然我还不知道会被你瞒多久呢？”儿子满脸不服气的说：“你自己还不是抽烟，那我为什么不能抽烟？”　
可以说，这位孩子之所以抽烟，在很大程度上是受了父亲的影响。对于父亲的管束，也不服气，“理直气壮”地反诘；父亲在孩子的质问下却不能不低头。　
中国有这样两句古话：“己身不正，何以正人？”“上梁不正下梁歪，三梁不正倒下来。”做为一个管理者，必须要力求做员工的表率、用心去对待每一位员工，关心他们的工作、家庭、情绪起伏，从而让每一位员工心服口服。　
当发现员工有过失的时候，管理者要扪心自问一下：我是不是也有同样的过失？我是不是没有做好表率？这种反思的心理活动会使自己对自身的言行有一个全新角度的评判，对自己是一个强烈的心理警示。　
反之，如果管理者自己做得不好却不懂得自我反省，而唐突地训斥