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决定一生的99个简单法则-第27部分
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在现实的管理中，不少公司往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。就像我们经常在各种服务场合看到许多单位挂出的“微笑服务”标语，真正在实践中做到的有几个？但沃尔玛做到了。对于职员的微笑，沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙”。为提高服务，沃尔玛规定员工必须认真回答顾客的提问，而且永远不要说“不知道”。还规定，员工即使再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。正是注重了这些入微的小事、细节，才缔造了强大的沃尔玛帝国。
日本东京贸易公司的一位专门负责为客商订票的小姐，她给德国一家公司的商务经理购买往来于东京、大阪之间的火车票。不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是在列车右边的窗口；返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中缘故，小姐笑答：“车去大阪时，富士山在你右边，返回东京时，山又出现在你的左边。我想，外国人都喜欢日本富士山的景色，所以我替你买了不同位置的车票。”就这么一桩不起眼的小事使这位德国经理深受感动，促使他把与这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。
这就是细节的力量。
在当今竞争激烈的商业社会中，公司规模日益扩大，员工更是成千上万，其分工也越来越细，其中能够从事决策的高层主管毕竟是少数，绝大多数员工从事的是简单繁琐的看似不起眼的小事，也正是这一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事才构成了公司卓著的成绩。同样，立大志，干大事，精神固然可嘉，但只有脚踏实地从小事做起，从点滴做起，心思细致，注意抓住细节，才能养成做大事所需要的严密周到的作风。以认真的态度做好每一件小事，以责任心对待每个细节。这样，你付出的是细心，得到的却是整个世界！
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第55节：蝴蝶效应
事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
提出者：美国混沌学创始人爱德华·洛伦兹
点评：差之毫厘，谬以千里。
蝴蝶效应是美国混沌学家爱德华·洛伦兹首先提出来的。1961年冬天，洛伦兹在一次科学计算时因为对初始输入数据的小数点后第四位进行了四舍五入，而造成了输出结果与上一次的迅速偏离，使前后计算结果的两条曲线相似性完全消失了。18年后，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：在大气运动过程中，即使各种误差和不确定性很小，也有可能在过程中将结果积累起来，经过逐级放大，形成巨大的大气运动。接着，他举出了一个后来闻名于世的例子：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
“蝴蝶效应”所要表达的意思是事物发展对初始条件的敏感依赖性。它告诉我们，事物之间不仅具有一定的关联性，而且还具有种种发展演变的连锁效应。这就像蝴蝶扇动翅膀而产生的微弱气息，最终有可能形成一场龙卷风。西方的一首民谣对蝴蝶效应有一个形象的说明：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却事关一个帝国的存亡。这看起来似乎不可思议，但有时确实会成为事实。它告诫我们，企业在发展过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理瑕疵不断扩大而导致重大的挫折。
在一本名叫《西方文明的另类历史》的书中，作者理查德·扎克斯向我们讲述了一个这样的故事：拿破仑的痔疮改变了整个世界近现代的历史进程。理查德·扎克斯发现，拿破仑的痔疮实际上困扰了他一生。在滑铁卢战役期间，他的痔疮经常恶性发作，这使拿破仑这位极聪明的进攻型战略家，无法骑马外出视察军队，也无法与战地军官们商讨战争局势。特别是在最后两天，当时，那次战役仍然是有希望打赢的。有好几种材料证明，在很多时间他是用止痛的鸦片在帐篷里抽得飘飘然。这种说法如果在当时提出来可能会显得荒唐，但它至少说明一点，历史上的滑铁卢，很可能就在于那隐秘的痔疮。进一步说，十九世纪以后的历史进程，就由那颗痔疮决定。蝴蝶效应对痔疮与历史的关系，能给出合理的解释。同样，蝴蝶效应对企业的经营也能提供令人信服的诠释。
1995年2月17日，世界各地的新闻媒体都以最夺目的标题报道了一个相同的事件：巴林银行破产了。全世界都为此震惊了。在全球金融市场上，巴林银行有着举足轻重的地位。它有233年历史，在全球范围内掌管着270多亿英镑的业务。它曾创造了无数令人瞠目的业绩，在世界证券史上占有着极为特殊的地位。然而，创造了无数辉煌的巴林银行，却毁在了一个期货与期权结算方面的专家里森的手上。而这一切的诱因，竟然是一个小小的错误账户。
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第56节：沃森原则
在期货交易中，失误是在所难免的。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。这在金融体系的运作过程中是一个正常现象。
当里森于1992年在新加坡担任巴林银行的期货交易员时，巴林银行就有一个账户为“99905”的“错误账户”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一个电话，要求他另设立一个“错误账户”，以记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案，很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么账号。于是，对中国文化有所了解的里森以“8”这个吉利的数字设立了一个账号为“88888”的“错误账户”。
过了不久，伦敦总部又打来电话，要求新加坡分行仍按老规矩行事，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。这样，“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却从此成为一个真正的“错误账户”存如了电脑之中。而且总部这时已经注意到新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。“88888”这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账，掩饰投资失败的机会。这以后，里森为了其私利，一再动用“错误账户”，造成了银行越来越巨大的损失。
1995年1月，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌。里森在这种不利形势下还大量进行交易，遭受了极为重大的损失。与往常一样，他将这些都计入了“88888”账户。随着交易形式的进一步恶化，里森最后终于招架不住，在一片震惊声中宣告了银行的破产。
事后里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”正是这些由错误账户而引起的一系列失误，最终导致了巴林银行的破产。
欧洲有句谚语：“魔鬼存在于细节之中。”说的是由于人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。管理者要是不注意管理中的一些细小错误，久而久之就会让魔鬼有机可乘，从而造成整个企业的分崩离析。到了那时，就会悔之晚矣。
沃森原则
就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
提出者：美国IBM公司前总裁沃森
点评：企业文化是根本。
大多数成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为之不懈努力地奋斗。核心价值观是企业文化最重要的部分。企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。企业文化是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。
企业文化也是企业在科研和市场上保持领先地位的重要基础。中外大多数成功的企业都拥有自己优秀的企业文化。
微软公司通过长时间的积累，形成了开放的、先进的、富有微软特色的企业文化。在技术研发上，微软坚持“乐于迎接重大挑战，从长远出发不轻易放弃”的精神。以WindowsNT的研发过程为例，微软在研发WindowsNT产品的最初几年中，并没有从该产品身上赚到多少钱。但比尔·盖茨坚信，微软需要一个比Windows31、Windows95更为稳定和安全的操作系统，以进军企业计算机市场。在这一信念的支持下，微软公司的技术人员通过不懈的努力，终于使WindowsNT及其后续版本Windows2000获得了巨大的成功。如果没有坚持“从长远出发”的原则，微软今天在全球服务器市场上就不会有任何收获。
“对客户、合作伙伴和技术充满激情”是微软企业文化的一个重要方面。微软清楚地知道，技术只是为客户和合作伙伴提供服务的手段，公司应重视和鼓励技术创新，但不能脱离客户，仅仅为了创新而从事技术研发工作。微软公司对每个员工的评价体系也是基于这一原则制定的，在每年的员工考评过程中，公司都要具体地考察员工为客户、合作伙伴或公司的技术积累做了哪些实际的贡献。这样，微软的员工将工作视为一种乐趣，在工作中时刻充满了激情。
微软公司的企业文化强调员工应具有责任心，每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”，这也是微软能始终保持成功的原因之一。
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第57节：“灯塔”效应
微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。史蒂夫·鲍尔默对每一个中层管理者强调，你们管理的人才不属于你们自己，而属于整�
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