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假如你明天当主管-第15部分
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、升迁、加薪）来作为激励其部属的重要工具。
在全球100多个国家开展业务的花旗银行，全力实行业绩管理和目标管理，并依据开放式考核的结果，采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，并给予最多的培训机会以及海外工作的机会。
作为全球最大的金融机构，花旗银行建立了完善、科学的激励体系，物质与精神的双重奖励措施。其中，物质诱因的激励手段，被运用最普遍的方式有以下4种：
1．分红。优秀的员工，依据不同的业绩表现都给予不同程度的分红，金额大小不一。
2．期权。对优秀的员工除了给予分红等奖励外，还给予他们花旗银行的“期权”，将银行利益和个人利益紧密联系在一起。
3．晋升。诱因激励中包括员工职位的晋升。在每一位员工的晋升中，都给员工设定更高的目标，激励老员工接受挑战，向成功大步迈进，为花旗创造更优秀的成绩，为实现自己的职业目标全力以赴。
4．旅行。在中国区表现优秀的员工，还将被奖励赴欧洲旅游，并可以携带一名家属同行。这种奖励方式起到了最高层次的忠诚效果，增强了员工们的向心力，更赢得了员工家属的认同和衷心的感谢，让他们感到自己的亲人在一个人情味十足的环境中工作，也增强了家属对员工的自豪感。
95％的美国受薪阶级认为：“金钱”是一种正面而有意义的奖励方法。绝大数的领导人也都相当去持“金钱”是“绩效温度计”的说法。
有位管理专家对“金钱激励法”所产生的奇异效果有其独到的见解，他说：“金钱对公司里决策阶层人员（如总裁、总主管、副总、部门主管）的确是十分有力的诱因。对他们来说，金钱不只意味着可以购买自己钟爱的东西，同时还是一种‘象征’，象征成就、威望、权利及安全……整个合起来，可说是很大的诱因。”
“有钱能使鬼推磨”，但金钱的效力仍有一定的限制。著名的激励大师费洛韩特有一段演讲内容道出了“金钱激励法”的弊端所在，他说：“如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进一步激励员工。假如到最后，一个人的需求已经完全被满足，那任何的诱因都将夭折，而这个方法也就宣布失败了。”
在《优质的领导》一书中，作者为“金钱激励法”的限制性做了最佳的补充说明：“表扬和奖励，做得更尽善尽美的方法是：让员工参与，奖励公开，金钱和非金钱并用，经常变更奖励方式，内容多样化。
单靠金钱因素并不能完全激励员工的工作情绪。原因之一是，员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。一般人在达到一定的经济水准之后，便会转而追求其他方面的满足，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。”
“金钱诱因法”并非是惟一能完全引爆员工干劲的万灵丹，那么，请问是不是还有更好的诱因值得我们来加以运用呢？答案是“有的”，这种非常受欢迎的方法，我称它为“人性激励法”。
道法2人性激励法
越来越多的激励专家支持“单靠金钱一项，并不足以引发员工工作动机”的观点，并且一致深信“金钱”若能和引发“人性”的事物合并起来使用，必可达到最高的激励效果。著名的激励大师史都雷文强调，不要用强迫的手段或金钱来领导部属。他说：“每个人都想要丰厚的薪水、年终红利、股票分红，真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，他所从事的是一项有价值、对双方都同样重要的事业，这才是真正能产生激励的原点。
史都雷文的论点，在于主张：最好的激励法宝，莫过于满足部属的人性。这就是我们所谓的“人性激励法”。
作为全球信息产业的领导公司之一的英特尔（Intel）相当重视“人性激励法”。他们鼓励所有的主管人员采用一系列的方式来激励自己的部属、同事。他们坚信通过以下的方式，可以对部属、同事的出色表现做出肯定和认同，而无需增加公司的预算。
1．表扬。建立一个荣誉榜或内部网站，上面贴有员工的照片和绩效表现的内容。
2．亲笔字条。用手写的字条，而不是电子邮件向员工表示感谢。
3．同意调职。允许并安排员工和自己重视的人一起共事，或更换工作。
4．一日主管。安排一天来交换彼此的工作，如当一天的主管。
5．当众表扬。安排非正式的表扬日，在大家面前给予表彰。
总而言之，英特尔的激励机制是一种深层次的人心激励，而这种激励又体现在每一天的工作是一种简单而又无需花太多钱的激励。
薪水制度所遵循的原则只是很简单的一点：“让员工满意！”
——埃克森
薪水使员工投入工作
薪水，一方面是员工物质生活的保证，另一方面在一定程度上体现了员工工作的能力以及劳动的价值，因此给员工激励最基本的就是要给他们合理的薪水。
在日本经济萧条时期，一天，有一个老板突然接到了一项业务。有一批货要搬到码头上去，而且必须在半天内完成。接到任务之后，老板在欣喜之余也有些忧虑，喜的是能在这个特殊的时期接到这么大一笔生意；忧的是手下就这么几个伙计，怕完不成任务。失去以后的合作关系。老板冥思苦想，终于想到了一个绝好的方法。第二天一大早，老板亲自下厨做汤面。开饭的时候，老板语重心长地对伙计们说：“今天委屈大家了，今天的活很重，这样一碗汤面实在是太寒酸了……”话说完后，老板给伙计一一盛好饭，还亲自捧到他们手里，老板的举动使每个伙计都受到了极大的震撼。伙计甲接过饭碗，拿起筷子，正要吃面，一股诱人的排骨浓香扑鼻而来。他急忙用筷子把上面的面条抄起，发现里面有三块油光发亮的红烧排骨。他立即转过身来，一声不响地顿在墙角，狼吞虎咽地吃了起来……整个下午，每一个伙计都非常地卖力。个个搬得汗流浃背。一天的活儿，一上午就干完了。中午，大家休息的时候，一个伙计悄悄的问伙计：“你今天怎么这么卖力？”另一个伙计反问道：“你干得也不是挺起劲地嘛？”他们都没有回答对方，因为他们怕对方知道，自己的老板对自己有特殊的“激励”。
一餐红烧排骨的力量就如此之大，更别说薪水的重要性了，所谓：“重赏之下必有勇夫”，薪水体现为一种直接的物质激励，对于鼓舞士气特别管用。日本麦当劳的创始者和经营者腾田田曾说“记住一句话，日本麦当劳成功的信条就是，为员工多花一点钱绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能够吝啬。他说：“日本麦当劳平均每一年花在员工身上大约有1000万日元。当然这一笔钱绝对不是浪费。为了保障员工及其家属的健康，日本麦当劳每一年共支付1000万日元给东京警察医院，作为保留病床的基金。全体员工和家属都能够得到一张诊断卡，可以随时凭卡住院。在员工及其家属生病、发生意外的时候，可以立即在医院接受治疗或者动手术。即使在星期天得了疾病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院的途中因来不及施救而丧命。”曾经有两年，麦当劳的员工都不曾生病住院，那么麦当劳每一年的1000万日元不是白交了么？但是藤田田不这么认为，他说：“只要让员工安心工作，对于麦当劳来说就不会吃亏了。”
西方著名的心理学家马斯洛将人的需求从低到高划分为5个层次：“生理需求、安全需求、社会需求、受到尊重的需要和自我实现的需要；人只有满足了最低的层次的需求之后才能逐步追求更高层次的需求。联系到实际，作为奋战在第一战线的员工，他们最看重的必然是利益，现实的物质利益，因此我们只有先“投之以桃”，才能进一步得到员工们的“报之以李”，只有用薪水或者其他的物质方式保证员工无生活之忧，才能使他们安心工作并且发挥主动性和创造性。
薪水使员工分享企业成长果实
薪水不仅是保证了员工的基本生存，而且还体现了劳动的价值，多劳多得，有能力者多得，对公司贡献大者多得。当然这种劳动价值还与公司的业绩直接相关，公司发展快盈利能力强，那么员工的薪水就高，体现出来的劳动价值也就高，所以从这个层面上讲，薪水还使员工分享了企业的成长成果，让自己劳动的价值在公司的成长和壮大中得以体现。
一个公司要发展壮大，必须得让员工分享公司成长的成果。沃尔玛就是这样一个从一家小百货店开始创业成长为世界巨头的公司。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。
给员工以满意的薪水
薪水对于激励员工来说非常重要，但并不是说越高越好，因为公司不可能有这样的财力，那么这就有一个问题：薪水在什么程度上就算合理呢？最重要的就是给员工以满意的薪水！埃克森就是按照这样一个原则来设计员工薪水的：从本世纪初期在美国得克萨斯第一次发现石油开始，埃克森就一直在石油竞技场上顶风前进，目前，该公司是美国当前原油和天然气最大的生产商之一。埃克森公司成立至今，已有100多年的历史，该公司的迅猛发展不仅使其成为能够影响世界石油及其产品发展的重要力量，而且对世界发达国家的工业也构成了左右的势力。公司的迅速发展，在某个方面来说，是与他们合理的薪水制度是分不开的。埃克森的薪水制度所遵循的原则只是很�
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