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假如你明天当主管-第32部分
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团队要想成功，就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候，必须出于公心，扬长避短，用人所长，将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上，做到人尽其才，才尽其用，不能够任人唯亲，嫉妒贤能。同时，要做到团队人员的素质互补性，使之产生协同效应，实现真正的优化组合。
在创业过程中，〃第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，
第四代老板靠脑子。”
——摘自汪中求先生《细节决定成败》
授人以鱼不如授人以渔
给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。
真正优秀、能够留住人才的公司，不仅仅在于工资水准，而且在于你的公司能否让员工得到锻炼成长的机会。万科集团就是一个善于受人以渔的企业，在所有的房地产公司中，万科的薪水并不是最高的，王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75％以上，但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”，成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流，究其根源就在于万科重视对人才的培训，每年“新动力”招聘的学员都要集中在总部培训三个月之后才让其上岗，不仅如此，平时万科也倡导一种内部学习的文化，给与各种各样的机会让员工学习，所以整个企业充满凝聚力。
给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则可以使他“以正确的方法做事”，不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。知识更新速度加快的今天，公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果，发掘每个人学习的潜能是企业成功的必经之路。在剧烈竞争的状态中，比对手学的更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器公司的前总裁杰克韦尔奇说：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”学习型组织对所处环境极其敏感，造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代特别需要这种能力。
现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：“培训是最大的福利”。许多企业不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但只要坚持下去，那些善于学习的团队，最后一定会成为赢家。
主管要成为学习的楷模
作为主管，仅仅授人以渔让下属学习是不够的，主管自己首先得认识到学习的重要性并不断地倡导学习。
纵观国内外著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80％的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。上海复星高科技（集团）有限公司就是一个非常注重学习的企业，董事长郭广昌先生经常说一句话：“企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快！〃
尤其是在如今这个多变的时代，知识、技术快速更新换代，主管只有通过不断地学习，才能跟上时代，才能以不变应万变。
对于团队管理者来说，主要从以下几个方面进行学习：
1、学习有关本企业的知识，即本企业的历史、文化、组织结构、战略、业务、产品等。
2、学习行业的历史、现状和发展趋势。现在，很少有企业能有“垄断”的能力。每一个行业中都会有许许多多的企业在参与竞争。只有充分地了解行业和竞争对手的情况，我们才能够更好地采取策略与之竞争。
3、学习管理的有关知识，包括管理学基本理论、组织行为学、心理学等等。因为主管直接面对的是形形色色的下属，只有充分了解他们，才能想办法管理好他们，影响他们。
此外，学习练就良好的表达能力和沟通能力，学习驾驭文字的能力，培养艺术修养等等也是必要的。
另外，学习的方式也可以多种多样，比如：
1、设立专门的培训课程，以授课的方式学习。
2、召开讨论会，以经验交流的方式学习。
3、建立小型图书馆，鼓励自我“充值”。
4、利用机会，去大学进修或者参加管理培训班。
打造学习团队
当然，单个员工或者主管学习只能算是个体行为，作为一个企业来讲，最重要是要形成企业学习的文化，有自己的学习战略，形成团队学习，ICC就是很讲究学习战略的公司。
布鲁斯雅格卑是ICC公司（美国国内清算代理公司）的首席执行经理。ICC公司是纽约市一家拥有85名雇员的票据检查服务公司，它代银行、法律机构和其他工商组织进行公开记录检查。这是一项艰难的、不讨人喜欢的工作。从事这项工作的大多数公司在人员培训方面，除了基本的岗位培训外，几乎不做任何其他工作。然而雅格卑这位人才培训开拓迷甚至从新雇员第一天上班起，就向他们撒播要永远注重技艺建设、个人发展和职业行为的种子。
所有等待招聘的人员都要与部门经理、人才资源管理者和8名公司雇员（分成两组）会见交谈，最后再与雅格卑交谈。委托人服务经理埃里克、格林斯沃德认为，在ICC公司工作的先决条件是要具备学习能力。他在会见应用人员时通过提出下列问题来判断应聘人员的学习能力：
1、你个人和事业上遇到的最大困难是什么？你从这些困难中学到了什么？
2、你是怎样对待逆境的？
3、你计划从事的重要事业或个人的具体愿望是什么？这些事业进展如何？
雅格卑本人竭力使应聘者能做好充分准备来完成他本人的期望，也就是他对应聘者的期望。雅格卑说：“我的工作是说服他们接受ICC公司，并告诉他们，一旦选择到ICC公司工作，他们本人能够得到什么。我对他们说明ICC公司是一家普普通通的组织。在这家公司有许多学习的机会，但是没有意想中的各种头衔。我告诉他们，如果我们期望你做的事使你神经紧张，忐忑不安的话，那就是好事，如果你打算在这里得到幸福快乐，你必须要有在你的舒适安逸区以外生活的意愿。”
每一位管理者都要负责鉴定和提高雇员们的专业技能。各部门经理和胰腺管理者要教授ICC“大学”的16门课程。这些课程包括软件操作、人际关系、工商法和销售，以及市场运营等。雅格卑向全体雇员进行领导方面的培训，每位经理都要有选择地在本部门会议上进行一些适当的学习训练。例如，格林斯沃德在每次和他的下属会面以前总要向他们提出一个与工作有关的课题，如改进业务的方法，对改变公司运作有什么打算或者有没有特别令人愤怒的事等等。
此外，所有委托人服务代表，即为委托人代办或协调大多数票据结算工作的职员都要接受推销培训，培训中强调个人呈送。为什么强调这一点呢？格林斯沃德认为，在许多情况下每一位职员都有可能直接面对委托人。事实上，当发生问题时，公司对委托人服务的声誉不单纯指望能顺利排除困难，而且还依赖于访问委托人，并向委托人解释发生了什么问题以及是如何处理这些问题的。
在公司内通过各种正式的仪式、个人奖励和有形报酬等措施来支持每个雇员学习新技艺的要求。格林斯沃德说，每位管理者的一部分工作不仅是鞭策雇员学习新技艺，而且要亲自了解和鼓励他们的进步。有一年ICC公司举办了全公司范围的答谢活动，确认了已经完成课程学习的学员们的成就，并向他们颁发了小奖品。此外，雇员们完成了具体推销或服务目标后，公司也用举办中国餐获意大利比萨饼招待会的形式，对其成功表示认可和感谢。学习和教授雇员也是提高个人工薪和个人在公司地位的一把钥匙。
ICC公司的学习战略具有两个目的。首先雅格卑的目标是要明显地加强本公司的技艺基础，对此他深信不疑，其次是在公司内形成一种良好的风气，并坚持不断地反对骄傲自满情绪，即反对贪图“舒适”的情绪，为此他不断地付出自己的心血。雅格卑曾说：“世界在日新月异地变化着，即使你不断改变主张也跟不上它的变化。成长总是伴随着变革，变革总会使人感到别扭。但是，如果你每天都不做你感到别扭的事，就意味着你在丧失你的地盘。5年前我们的所有票据结算工作都是手工在纸上完成。当时如果你告诉委托人5天内可以拿到结算文件，他们会很高兴。今天一切结算都用电子计算机完成，银行答应3日内批准贷款，我们就得据此作出回应，用户希望一夜之间交出文件或者要直接使用我们的数据库等，再也没有可能使你今天能像昨天那样工作，如果你停留在昨天的节奏和水平，你就再也不能生存下去了。如果你是舒舒服服地处理自以为熟悉的事情，你将再也不能满足客户的需要。”
倡导团队学习、制定成功的学习战略意味着：领导人必须充分认识到学习在决定组织目标时的作用；必须弄清自己需要的知识技能和这些知识技能的源泉；必须调整学习以达到创新和变革的目的；必须了解打算进行哪些活动和向哪些活动投资，此外，领导人还必须懂得如何宣传自己对开发员工智慧的承诺。
制度就是一种激励结构，一种激励制度。好的制度应该可以激励人们发挥他们的创造力，提高他们的生产效率，有效地运用高技术。
——诺思
制度激发管理活力
一个企业、一个部门可能有成千上万个职工，主管不可能认识每一个职工，也不可能亲自来激励、监督每一个员工，那么，主管凭什么来管理成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略转呢？唯一的答案就是制度！好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！
丽珠就是靠制度来优化管理，激发活力，从而带来高速增长的一个典型范例。
1985年，丽珠创建，当年赢利120万元。从1985年至1991年，丽珠经营额和利润连年翻番，工业总产值增长14倍，人均利税增长22倍，自有资产增长20倍。
1989年，中国500家最大三资企业排序，丽珠名列第14位。
1991年，中国500家最大工业企业销售额排序，丽珠与国内药业“老将”、“新军”——华药、东总、白云山、新华一并金榜题名。
1991年，中国500家最大工业企业利税总额排序，丽珠再次跻身强手之林，排行第324位，并跃居广东省200家最大工业企业综合评价第9位，全国医药行业50家最佳经济效益第4位。
丽珠的成长动力来自于改革，而改革，是一个纷繁复杂的社会系统工程。环境与氛围是一个不可缺少的条件。某项改革夭折了，往往折在没有一�
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